自從紓困案開始慢慢釋出後，我的服務處排隊要諮詢紓困的電話、人龍，可能比前陣子排口罩還要多，大家都很關心。對於嚴重特殊傳染性肺炎紓困振興預算案，各部會有很多的紓困方案，但同時也收到民眾反映、向辦公室陳情，「太多太複雜、資訊不流通、不夠快、不夠明確、電話忙線，或是地方說還沒有正式明確的規定」等。
我認為除了中央和地方兩邊的訊息要對得上、資料要一致之外，我們還需要便捷、有效率、足夠親切的線上資源來協助民眾。
#單一窗口：
盡量讓民眾一個窗口就能解決所有疑惑，朝整合跨部會的單一諮詢窗口。
#增加網站便利性：
衛福部 1957 福利諮詢的網頁，有提供包括社會保險、勞工相關、各類福利等等多項資訊，但目前並沒有放上這波紓困的資料，這樣其實滿可惜的。
#提供最佳方案建議：我們看到政府很多部會網站都建置了「防疫、紓困、振興」專區，提供懶人包、Q&A、圖卡等，就是希望讓民眾可以快速從網路上找到自己需要的訊息，這部分當然要肯定政府的努力。但我們從使用者的角度出發，希望可以找到符合自身需求的「最佳方案」。是不是可以嘗試建置「微型的一條龍服務」，幫民眾整合他們需要的方案、提供解答，就像電信門市幫你算最優惠的方案一樣，協助民眾判斷跨部會、多方案的申請，對他們最有利的選擇。
疫情除了經濟需要紓困，我們的心靈也需要紓困。
台灣經歷過很多災難，也有很多救災經驗，不過這次的武漢肺炎與過去的災難型態有點不一樣。地震、森林大火，我們稱為「天災」，恐攻、重大刑案等，我們稱做「人為災難」。
而有種災難叫做「 #生物災難 」(biological disaster)。
生物災難特性是持續的時間長、影響久，也不知道什麼時候開始與結束，好像看不到終點，因此越來越焦慮。當我們在救援時，災難也還在持續發生，災難會給社會巨大的損失、破壞原本的運作，對人的身心靈產生重大負面影響。且生物災難是慢性的，涵蓋的層面更大，而台灣過去的確只有面對 SARS 的經驗。
#心理急救
經歷過921、八八風災的臺灣，都曾讓「災難精神醫學」這個議題被拿出來討論。但無論921或是重大風災，都與這次我們所面對「不知何時才會結束」、「一邊救災一邊發生災害」的武漢肺炎，就是我們所謂的「生物災難」不一樣，生物災難沒有明確的結束時間點。
所以我們對於一般災難的治療模式，已累積了相當的經驗，但用在目前的狀況，可能就不一定適合。就我們目前治療的模式，有參考也有要調整的地方。WHO 和美國精神醫學會都強調「心理急救」（Psychological First Aid）的概念，其原則是準備、觀察、傾聽、聯繫。
助人者在受到訓練後，就得對（災害）受難者提供實質的幫助，而不是直接的治療。這個協助是什麼？不外乎有資訊給予（現在狀況如何？我們安全嗎？你的家屬的狀況？）、陪伴支持（傾聽需求或鼓勵）、資源連結（針對需求提供實質協助，例如：金錢紓困、生活需求），重點在於：藉由即時的伸出援手來緩解焦慮。
#脆弱群體辨識：我們要辨識在災難下，暴露程度不同的「受災族群」，包括患者、被隔離者、防疫人員、其親友與接觸訊息疲轟炸者。另外，本身有精神疾病、曾經有創傷、受虐等經驗、自己或家人有成癮問題、社經地位不利等族群，更容易受到影響。因此，助人者如何具備「敏感度」，將資源的分配，優先投放給這些群體，並給予特別的關懷，這是在資源有限的情況下，應該先聚焦的地方。
舉例來說，對這次執行敦睦艦隊任務的海軍官兵、或是第一線醫事人員、空服人員，一些遭受創傷性打擊的案例，需要給予主動的關懷、有效鼓勵和支持。特別需要注意，他們有可能被獵巫、排擠或被歧視。
越戰催生了美國對創傷後壓力症候群（PTSD），希望政府可以派遣專業人力處理，結合衛福部和民間的資源，主動提供各類復原所需的支持，包括個人諮商、支持性團體等，應該要開始準備。比如可使用社區的組織與能量，像是社區的頭人、社區的活動、講座座談會，減少社會的驚惶，和群體間的排擠拉扯。想辦法讓每一個人能夠主動關心、聯繫、提供資源，甚至生意方面的支持。希望短期之內提供心理急救；中期則使其能不受歧視地回到崗位上與恢復正常生活。當社區發現有確診病患或疑似案例，大家總不免開始標記甚至是污名畫當事人，造成人與人之間的疏離，也讓對於當事人是二度傷害。因此希望我們可以有所作為，來建立韌性的社區。
#假消息傷害心理健康
另外， 就NCC所提供的數據，截至 4 月 20 日的統計資料，「於指揮中心通知廣電媒體澄清錯假訊息並說明改正作法，協助轉請廣電媒體回應、加強自律」這項業務總次數目前是「1 次」，看起來台灣都沒有什麼假訊息，但真的是這樣嗎？
目前訊息的傳播不僅只有有電視媒體，「自媒體」是另一大宗。比如： LINE、臉書、youtube、Google、PTT 等社群平台，未來期望對於自媒體、傳統的媒體都盡可能減少假訊息的傳遞狀況。目前社會人心惶惶，我希望假訊息，不要成為社區心理健康的「防疫破口」！
#自主健康管理的醫療工作者給薪疑義
日前接獲陳情，中央流行疫情指揮中心在 2 月 26 日發函，主旨寫道「符合自主健康管理條件之工作人員，暫勿前往機關上班」，這些人員包括：「申請赴港澳獲准者」、「通報個案但已檢驗陰性且符合解隔離條件者」、「社區監測通報採檢個案」、「自國際旅遊疫情建議等級第一級及第二級國家返國者」。但是，因為在這期間出國，而返國後需要隔離採檢，尊重這份公文沒有去機構上班的人，雇主認定不屬於他們的責任，因此不給付薪資。但在 3 月 19 日，衛福部說 26 日公文中的「暫勿」文字，只是「建議」，因此人員在管理期間適用的假別和薪資，應該由院所自訂請假規範。
在這段期間因為遵守 2 月 26 日指揮中心公文的「暫勿」規定而沒有去上班的醫療工作人員，因為 3 月 19 日的公文認定為「建議」，這些受影響的醫療工作人員，他們的假別算是事假、病假、還是防疫隔離假？導致他在這段期間因自主健康管理所請的假，有的並沒有被給付薪資。一樣是配合政府政策，正常工作的醫事人員，可以有機會得到相關的獎勵，但自主健康管理，依規定沒有入院上班的人員，卻被變相扣薪，我主張應該讓這類醫事人員能回復權益，讓乖乖遵守規定的醫療人員不要被變相懲罰。蘇貞昌院長也對此表示肯定，團隊也會持續關注。
在此謝謝為疫情拼命努力的所有單位人員，也向受疫情影響的民眾們，說聲辛苦了。或許沒辦法一次到位，但我們會持續努力、持續發聲，持續修正與服務，一起迎接更好的明天。
原則生活和工作ptt 在 [心得] 《原則：生活和工作》 - 看板book - 批踢踢實業坊 的八卦
圖文網誌版：
https://reurl.cc/5LAEM
這是一本設計精美，被錯放在商業理財分類下的自傳形式心靈勵志書。
《原則》是目前世界上規模最大的避險基金，橋水公司創辦人Ray Dalio的口述著作，講
述他是如何從失敗的經驗中得到體悟，嚴格地遵循設定好的原則，使其在做任何決策時儘
可能地不被理性以外的情緒牽制，從而理性地最大化決策的正確性。
本書分為三大章，分別是自傳、生活原則和工作原則。後兩項原則在書的中間有編纂成目
錄，因為這本書蠻厚的有五百多頁，建議是先翻到中間透過目錄掌握本書結構後，再來決
定你要細讀的章節，因為大部分都是重覆的概念。
自傳
雖然作者一開始就挑明你沒有興趣的話可以跳過，但我認為這章還是值得快速瀏覽的。
除非是富二代、嫁娶了有錢人或繼承了龐大遺產，否則白手起家的企業家通常不會直接變
成有錢人，他的人生經歷一定有某些地方值得我們效法，特別是他如何從失敗中重新站起
來，直至現在的成功地位。
生活原則
這章大部分是宣教式的老調重談，也是我認定這本書比較屬於心靈勵志書的原因。例如〈
進化是人生最大的成就和最大的回報〉、〈了解大自然教給我們的現實教訓〉很類似道家
思想，又或者是〈了解每個人思考方式差別很大〉這種理所當然的恆真命題。
我認為有幫助的是第2節和第3節，分別談的是〈用五步流程實現目標〉和〈抱持極度開放
的態度〉。五步流程像是PDCA的另一種說法－－設定目標、執行計劃、遇到問題、診斷原
因、制定改善計劃、繼續執行，還附上一張很相似的圖。
極度開放則是這本書重點中的重點。
簡單來說，就是要接受自己沒有那麼好，把自己的人生當作一台機器，用上帝的角度來審
視、調整它，並以絕對理性、證據優先的態度來面對生活中的所有好壞事。遇到好事不代
表自己是對的，而是要繼續思考我們如何知道自己是對的；遇到壞事也要檢討，如何讓自
己避免下次再犯。當我們能夠坦然的接受自己的弱點時才會進步。
『容忍問題與沒有找到問題的後果一樣。』p.197
在第5.11小節的部份有提到，我們可以將生活原則轉換成演算法，讓絕對理性的電腦陪我
們一起做決定。身為工程師，我非常好奇該如何將本書提到的生活原則化為電腦可執行的
決策規則，但很遺憾地並沒有任何說明，也沒有任何範例（開關冷氣那段應該不算），只
有用很大一篇幅告訴你這樣做有好處，說實在看到最後蠻令人失望的。
但我們還是可以利用電腦輔助生活中的一些決策，例如善用各式記帳軟體，甚至是試算表
軟體來掌握自己的消費支出與薪資、投資收入，掌握個人資產等等（不過我想有錢人應該
是聘請專家來做這些事），或是善用智能手環掌握自己的身體狀況，以便擬定健康計劃。
工作原則
如果你發現你在看前面兩大章時非常不耐煩，你不孤單。不妨直接跳到這章，我認為這章
才是作者原本真正想寫的東西，也是橋水公司成功的最大原因。
『創意擇擾 ＝ 極度真實 ＋ 極度透明 ＋ 可信度加權的決策。』p.337
這句話是這本書最重要的地方，甚至可以說你的買書錢就是為了買這一句話也不為過。
極度真實
不知道是否翻譯上沒有銜接好，但這指的應該就是前面提到的極度開放。
就像前面說到的，極度開放就是認清現實，承認自己並不完美，並有效地去探索不同的觀
點，以證據為判斷基準而非任由情緒操控，避免遺漏最好的選擇。當有人指出自己的錯誤
時，不代表他就是要攻擊或讓給自己難堪。我們應該反過來，靜下心去思考他說的話有沒
有道理，有沒有證據來證明他的可信度；也不要因為對方的階級和自己相差過遠，就認為
他的意見正確無誤或不屑一顧。
一開始這樣被人一遍又一遍地指出弱點的過程令人非常痛苦，但若我們每次都誠實去面對
並改善自己的弱點，將會提高我們做出正確決策的機率，進而享受甜美的成果。就像很多
人不喜歡接受健康檢查一樣，覺得只要不被檢查出有病，自己就是健康的。但長期且理性
地來說，若真的有什麼病症的話應該越早知道越好，這樣才可以儘早尋求最適當的治療，
而早期治療的負擔成本通常也比較低。
極度透明
在一場會議中，所有的想法都必須被攤在桌面上供所有人檢視，不能因為怕得罪別人而不
敢說出口或顧左右而言他，也不允許私下批評。會議進行時可以對其他人的想法評分，反
過來說自己也要接受別人的評分，因此所有與會者都可以即時知道其他人的意見的品質。
這麼做的目的不在於每次都一定要說服所有人接受自己的觀點，而是要找出這些與會者中
誰的觀點是正確的。因為有了評分機制，所有人充分思考後才提出意見，也藉此審視他人
的觀點，不遺漏任何重要角度。在交換意見的過程中，會越來越理解對方的見解，其他人
也會越來越明瞭自己的想法。這樣一來，有助於讓會議得出最好的選擇，得到高品質的團
體決策。
雖然這樣子蠻違反直覺的，畢竟我們都會為了人際關係和諧，而斟字酌句會議上的發言，
作者認為這樣做對公司反而不利，因為最終目的是要找出正確的視點，以此做出正確的決
策，讓公司利益最大化。
不只會議上的內容，公司的政策、正在或即將要進行的專案也會讓範圍內該知道的人知情
，不會只有高層小圈圈掌握所有資訊，這樣所有人才會盡心盡力。但書中有提到幾個例外
，其中有一個是具體薪酬。
事實上也有人主張（Adam Ruins Everything - Why You Should Tell Coworkers Your
Salary），公司應該要向內部所有人公開彼此的薪酬，這樣公司就無法利用資訊不對稱來
削弱員工的議價能力，才能使得受雇者們的利益最大化。不過這本書的作者是老闆，所以
你也知道的…。（中文版：亞當殺風景 為何你該跟同事公開薪水）
可信度加權的決策
有了評分後，不代表評分高的觀點就一定是正確的。評分高的原因有可能是來自於部屬對
主管的忠誠心，也可能是私下有利益交換關係，甚至是因為對方外表出眾、能言善道而投
下的。為了避免這些狀況，橋水公司根據每個人的可信度來對評分進行加權計算。
所謂的可信度加權（Believability Weighting），指的是一個人做對事情三次以上，以
及能清楚表達與總結過去的決策過程，那代表他的評分比起他人更具有可信度。有別於以
往薪資最高意見（薪資越高者說的話越有力，Highest-Paid Person's Opinion）和民主
制度（票票等值），這種制度進一步提高正確觀點被選中的機率。
創意擇優
以上這三點形成橋水公司獨創的決策流程－－創意擇優（Idea Meritocracy）。
我猜你也和我一樣想過，這樣子的決策流程也適用於一般的公司嗎？要一個人承認自己有
錯已經很難了，要一個總經理被小工程師指出錯誤？這真的很難，但我想這就是橋水公司
為什麼可以成為世界規模最大避險公司的成功之處。隨波逐流不會讓你特別突出，經過全
面思考後才會有利可圖。
但其實更讓我好奇的是這樣的機制－－創意擇優－－能夠持續多久。2017年Ray Dalio已
轉為顧問職，目前尚具有一定的影響力。當他真的離開橋水以後，這種決策流程是否還能
讓橋水公司穩居第一，值得我們在未來五年十年持續地關注。
其他
我認為第8小章對於公司治理是非常有用的一章，談的是如何系統化和科學化招募人才，
畢竟現在有太多人掛上「人資」兩個字就當自己真具面試能力了，這一小章非常值得每一
家公司的人才招募單位細細思考。畢竟招募人才的成本是很高的，與其找很多人來面試再
挑選，不如找對人來得有效率。
總結
這本書源自於Ray Dalio在網路分享的PDF檔，這個檔案在《原則》出版前是可以在網路上
免費下載的，但現在已經搜尋不到了，也許是為了賣更多書吧。但如果你是蘋果手機的使
用者，他有提供應用程式可以免費下載，裡面還有很多互動功能，比直接看書輕鬆許多，
可以上他網站找找看。裡面提供的性向測驗在網站上也沒有完成，只告訴你可以留下
E-Mail之後會再通知你，不知道是撤掉了還是單純想收集電子郵件來做行銷。
而且說實在的，如果要做為一本企業管理書籍，分享的案例實在太少了，導致原則寫了很
多條，但是看起來略顯空泛。頁數很多，卻幾乎都在重覆同樣的概念，這本書有五百多頁
，實則可以縮小到一百頁差不多吧。
最後我認為這本書帶給我們最大的收獲，就是不該盲從這些原則。好的原則可以抄到筆記
本上內化成自己的；甚至應該學習他的精神，在遇到每一次失敗時建立自己的原則；時時
思考有無更好的原則，並檢討原有的部份。無論是人際關係、家庭、職涯規劃，甚至是健
康管理，都可以是原則的適用對象。把自己當作一台機器，把這些原則當成演算法，最大
化自己的人生。
『計劃做得再好，不去執行，終究一事無成。』p.199
最重要的，是要確實遵循你自己的原則。不遵守的話的確不會怎樣，但什麼也不會改變。
延伸閱讀：
這本書的網站
https://www.principles.com/
How the economic machine works／經濟機器是如何運行的
https://www.youtube.com/watch?v=rFV7wdEX-Mo
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 36.228.58.246 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1560508598.A.7F3.html
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