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神人之美
什麼是唐鳳所定義的自由？
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「我覺得自由，不一定是免於什麼的自由。以前來講，自由就是免於查禁，免於封鎖，這當然非常重要，是最基本的自由。對我來講，更重要的是人與人之間連結的自由。在網際網路的概念，叫做「端點至端點原則」（End-to-end principle），一個人想跟世界上任何其他一個人連結，在這兩人中間的其他人，只能幫忙傳遞訊息，不應該竄改或者封鎖訊息。世界上另外一個的地方，存在一個跟我有同樣價值的人，我跟他的連結是用主動的自由，對我而言是更重要。」
很多人以為，測試人員「只靠測試」，來測出 bug，但事實上他們負責的是「品質」，他們的價值不只是測試本身，更多的是：
☆ 找出哪一些東西需要測試
☆ 說明哪一些東西不測試可能會有什麼樣的風險
☆ 哪一些東西雖然在開發人員的定義不是 bug，卻影響到使用者用起來的感受與品質
☆ 甚至他們需要在短時間內快速探索、學習「新產品」或「新領域」的能力，了解這樣的產品提供了怎樣的功能，是為了解決使用者的什麼問題。
這是我覺得「真正專業的測試/品質工程師」所具備的專業價值與能力，而且這很吃天賦、個人特質，不是每個人都適合或做好的。
很多專業的 QA 才是真正的 domain expert，他們的天性是發散、建立關聯、探索、聚焦、學習。
然而，如果把一般功能的驗證，產品開發的邏輯 bug，也都交給 QA 來一概承擔，那我覺得這產品的極限可能是「沒有 bug」，但「品質」不一定是高水準的，因為 QA 的能力被用在低效的產出上。
▍開發人員怎麼跟測試人員相輔相成
開發上大部分的 bug，都是因為「寫的跟想的不一樣」，想的沒 bug，寫出來卻有 bug。
※ QA 是幫忙解決：「想錯」的 bug。
這問題適合用「#單元測試」來解決，夠多扎實、涵蓋程度夠廣的單元測試，可以避免這類「低級錯誤」。
當正式環境產品出錯的時候，透過單元測試可以快速定位出問題的位置與原因。
※ 如何在賺錢的 legacy code 上，優雅地加入【單元測試】，請參考：https://dotblogs.com.tw/…/201905-unit-testing-effectively-w…
另一種 bug 是每個人寫的都沒問題，但串起來的部份沒做好。這類就適合依靠「#驗收測試」來模擬，站在使用者的角度，用使用者的情境，自動化的去「走」這些情境，驗證功能、情境、資料是否如同預期。
該怎麼確認我們的「驗收測試」沒有想法上的問題，會不會我們覺得是對的，但跟需求單位想要的不一樣？
當然有可能，而且很常發生。這問題通常透過「#實例化需求」來避免。在實例化需求過程，有需求單位、有 BA、有 QA、有 Dev （當然，這只是指團隊有人可以 cover 該角色所具備的技能即可）
那有沒有可能， #實例化需求 仍然不夠？例如：開發團隊做出來的，既符合當初的驗收情境，也通過 QA 的品質要求，PO 也認為這是當初講的東西，但看完之後，PO 覺得當時想錯了，他有更好的想法，或是需要更好的想法呢？
當然有可能！而且這才是「正常」。在看不到實際的功能、使用的情境，只有空想、文字、圖片或雛型，事實上是很難出現「更好的想法」。
但一旦看到了產品功能，一旦試著使用，就更容易激發出更好的想法、更多改善的方式。
所以，Agile 的「#快速迭代交付產品增量」、「#MVP / #MMF」、ATDD/TDD 的「#可行走的骨架」、「#曳光彈式開發」，都是為了能用最小的付出，獲得最大的 outcome。（這個 outcome 不只是功能本身，也包含了發現我們的功能根本是無用的廢物，或是發生了不同的 event 而產出更棒的作法）
最後，有沒可能上面的理想狀況都做好了，但產品卻因為功能頻繁修改，而越來越慢、越來越肥、問題越來越多？
當然有可能！所以，從一開始的設計，就要 #即時重構，要重構前要有測試的保護，如果一樣都要寫測試，那 #TDD 會比候補測試來得更加「事半功倍」，用測試來描述情境、驅動開發、維持易用性，搭配重構來穩定設計、確保彈性、夯實品質，讓開發與維護的成本曲線是緩慢上升、斜率趨近於0的直線。
※ 想要用測試描述需求、探索需求、分析需求，並找到核心的情境，適當的開發順序，請參考【TDD與持續重構】：https://dotblogs.com.tw/…/201907-evolutionary-development-t…
※ 想要從軟體架構設計上達到「職責、關注點分離」，讓團隊能依循這樣的設計規範來達到「消除重複」，可以善用【DI與AOP】的設計，請參考：https://dotblogs.com.tw/…/201905-dependency-injection-and-a…
如果該具備的基礎建設都有，該了解的功能實踐基本也都能掌握，但你的產品開發的瓶頸，最後是卡在「時間不夠」、「時程太趕」，那其實問題有兩種。
第一種，需求沒照價值的優先順序排列，且不具備「捨棄」低價值功能的勇氣，想要的太多，需要的太少，當然快不起來。另外這一類問題常見的還有，無法把需求 end-to-end 的切細切小。
第二種，就是開發能量的不足。老話一句，加人是沒用的。在產品開發的領域，scale-up 遠比 scale-out 實際多了。三四個精英可以抵得上兩三個團的戰力。
如我最近最常講的一句話：「我認同沒有時間是個問題，那你做了什麼來改善這個問題呢？」
※ 很多人的開發方式、開發環境、開發工具，根本是原始人等級的，想要往【極速開發】的領域邁進，請參考：https://dotblogs.com.tw/…/2…/11/29/201905-extreme-developing
最後，有沒可能講了那麼多，都只有自己會，但團隊不買單、老闆不買單？
當然有可能，導入變革本來就是軟硬技能的綜合體，如何發揮影響力，如何幫助大家無感，如何找到對的 roadmap，如何讓大家嚐到甜頭，如何讓大家自己想要？
這是敏捷教練+技術教練的職能範圍。
※ 想要 train 出自己團隊的 internal coach? 請參考【工程實踐與流程規範導入實務】https://dotblogs.com.tw/…/engineering-practice-and-process-…
▍Road Map
上述雖然好像是打廣告，但我真心希望各位產品開發的朋友們想一想，整個產品開發事實上真的要具備很多專業的技能。
我在 2018 年、2019 年所開立的課程，就是希望把這條 road map 拉出來，幫助大家打通。
每一塊都是不可缺少的拼圖，一環扣一環，你能找到兩塊拼圖拼起來，就可以獲得 1+1 > 2 的綜效。
最後，還有幾門主題是這條 road map 上我正在準備的內容：
① 實例化需求
② 敏捷落地 (agile, scrum, lean, kanban, XP 揉在一起的綜合技)
③ Exception and Error handling
希望能在 2019 年下半年，幫助大家開地圖，帶著大家一起砍怪升級練技能。
《新日微信》20160529從R&D到M&D論創新
當前市場前景渾沌，肇因於創新不足。因此，小英總統將創新列為產業政策之首，所提出的五大創新產業的選題固然見仁見智，但全面挹注創新的能量給產業，卻是台灣能否脫困的關鍵。在上個世紀末，台灣曾經成功地以國家創新系統支撐中小企業為主的產業結構，發展出具有國際競爭力的半導體產業。工研院成為一個專有名詞，中國大陸和科技沾邊的訪問團都指名要參訪工研院，中國大陸各省市想要創新，設立工研院成為必要的體制創新！除了獨佔鰲頭的工研院外，台灣還有許多以技術研發為設立導向的公設法人，提供各產業技術的研發服務。
創新講究的是研發，研與發兩個面向有許多變形：R&d係指研究技術成熟度較低（Technology-Readiness Level）、距離市場應用較遠的科技，偏重在以基礎科學的突破帶動新興技術的突破，全球在此一領域最頂尖的研究單位應屬美國的DARPA（國家高等研究計劃署）。r&D係指研究技術成熟度較高、距離市場應用較近的技術，多屬市場較為明朗的開發，廠商在此扮演關鍵的角色。在這個粗略分類下，自然還有一些介乎其間的傑出成就，例如，史丹佛研究中心（Stanford Research Institute）、全錄的帕拉奧圖研究中心（Palo Alto Research Center）等等，這些使無變有的研究單位在人類近代的科技文明史中，扮演了一棒接一棒的角色，順利地將天馬行空的點子化約為改變人類生活的科技與產品。
台灣產業現在需要的是R&D，兩者的份量都需要很重的創新活動。多年前曾聽一家品牌行銷全球的研發員工開玩笑說，他們做的是Retesting & Debugging，這種r&d對現階段台灣產業的邊際貢獻等於零。二十年來的亞洲內部的產業結構丕變，台灣產業目前在追兵不斷超越的困境中，不再能倚靠過去的創新模式，R&d引進基礎科學的激進式創新是一途，但要整合的介面管理是有效將科學轉換為技術、再轉換為產品的關鍵；而貼近消費者需求的r&D需要更多掌握變化多端的消費市場，對台灣產業習慣根據規格形式、不能直接與終端消費者對話的慣性，有待運用最新的科技加以突破。
寶僑近年來運用開放式創新的架構，以C&D (Connect & Develop)大量引入各類型利益關係人（包括消費者）從事共創活動，穩健地在日用消費品市場中居於領先地位，這也是體制創新的典範。這和近年來火紅的設計思考（Design Thinking），在方法論強調以同理（Empathy）與定義（Define）作為展開創意前的工作重點，有著異曲同工之妙。拉式不僅是生產活動，致力於向終端消費者的顯性或隱性需求移動，將決定創新的成效。這類的努力在新興科技架構下，比過去展現更高的可行性，但還是要看廠商在營運模式上的規劃與執行程度。
GE Digital目前的創新工具除了商業模式慣用的BMC（以「創利時代」一書出版後廣泛被使用的商業模式九宮格）、設計思維等方法論外，一個新的概念使得這個新興廠商業務蒸蒸日上：監控與分析（Monitoring and Diagnostics）。擷取、傳輸與分析資料將成為未來企業流程中最重要的環節，數位化的看板宛若戰情室，各種戰情資訊所顯示的可以包括智慧製造中設備、加工件的特徵值，倉儲與物流過程中的環境特徵值，甚至消費者在賣場中的消費路徑，這種端對端(End-to-End)的戰情資料，不僅長期在監控（Monitoring）流程中得以掌握產銷的關鍵資訊，更在分析（Diagnostics）全生命週期的數據中，掌握到過去流程改善難以被視覺化的細節，也掌握過去從製造端難以揣摩的消費者洞察（Consumer Insight），進而從此演繹出切中消費者真實需求的創新，過去難以想像的創新模式，已在領先廠商的族群中快速發展，不僅這種嶄新的科學管理手法被驗證可行，嶄新的方法論也為導入廠商在可見財貨僅能獲取低毛利的經營環境中，以非可見財貨賺進超高額報酬，也將在不久的未來改變競爭的結構。
「以人為本」在許多再工業化的努力中，可能仍是想像、可能淪為口號，但對於有為者亦若是的廠商而言，如何導入下一代競爭利器，才是關鍵問題。台灣產業的確存在許多限制條件，明白自己創新的限制條件，並試著槓桿外部資源，發展出屬於台灣產業可行的「以人為本」的創新，他山之石足已作為讓我們摸著石頭過河的殷鑑，剩下的只差方向明確、系統整合與勇於承擔。
今日はiCloudのセキュリティー関連で海外のApple信者たちが暴れてる件について解説するよ。これはAppleとアメリカ政府（FBI）の連携の中で生じている問題です。アメリカに住んだことある人はわかると思いますけど、大きいニュースにならないようなレベルでの銃撃事件を含めると、本当定期的にテロや大量射殺事件とかがおきるんですよね。大きい事件になるとFBIがうごくんですが、その中でFBIからAppleに対して犯人のiCloud情報を提供させたりなど連携が発生します。2019年の前半だけで18000回の問い合わせがあったそうです。
今回話題になったのが、AppleがiCloudのEnd-to-end encription化する予定を中止したというニュースです。ご存知ない方も多いかと思いますが、iCloudの情報はAppleもアクセスできるようになっていて、必要があればユーザーの許可なしでデータにアクセスできるんですよね。アップルは今後はEnd-to-End Encriptionでアクセスできないようにすると予定していたみたいですが、FBIからの圧力でそのプランを中止したそうです。つまりどういうことかというとFBIから”正統”な問い合わせがあればアップルはユーザーの情報を提供するということです。何が正統かどうか定義がないので、実質FBIのやりたい放題だとおもっても良いと思います。アップルにとっちゃアメリカ政府は中国との貿易摩擦をコントロールしてくれるからなるべくヘコヘコ言うこと聞いておいた方が今後都合のいいことが多いってのもありますからね。
これを受けて一部のアップルユーザーがアップルは信用できねーだの、iCloudは信用できない、危険だとか色々いってるわけですね。まー両方の気持ちわかるからなんとも言えないなーとおもいましたが、アップルのマーケティングが極端にプライバシー保護よりなので、それを加味するとアップルのコミュニケーションが曖昧だったってのは思いますね。What happens on your iphone, stay on your iphoneとか言われたらそりゃエンクリプションしてくれてるだととおもっちゃいますよね。
みなさんはどうおもいますか？ご意見お聞かせください！
#iCloud #アイクラウド #アップル #Apple #プライバシー
参考：
https://uk.reuters.com/article/us-apple-fbi-icloud-exclusive/exclusive-apple-dropped-plan-for-encrypting-backups-after-fbi-complained-sources-idUKKBN1ZK1CT
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---他のYouTubeチャンネル---
1. Yusuke MURAMATSU（ロンドン生活）：https://www.youtube.com/channel/UCKgnbSnKsN1F_1lWTSTJW6A
2. Yusuke’s Studio（動画編集関連）： https://www.youtube.com/channel/UC6hdhOZx_2UR5bR5rUCD4Aw
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