supplier chain management的八卦，Yahoo名人娛樂都在討論

ORACLE vs SAP ศึกซอฟต์แวร์องค์กรล้านล้าน / โดย ลงทุนแมน

หากพูดถึงบริษัทซอฟต์แวร์มูลค่ามากสุดในโลก
อันดับที่ 1 Microsoft 25.3 ล้านล้านบาท
อันดับที่ 2 Oracle 6.7 ล้านล้านบาท...
Continue ReadingOracle vs sap trillion enterprise software battle / by investing man

If it comes to the most valuable software company in the world
1nd place Microsoft 25.3 trillion baht
2ND PLACE ORACLE 6.7 trillion baht
3ND PLACE SAP 4.0 trillion baht

From the above rank
A lot of people are familiar with Bill Gates's Microsoft.
But probably not familiar with oracle and sap

Because the customers of both companies are not common..
So who are their customers?

Invest, man will tell you about it.

In fact, both oracle and sap customers are the company..

These two companies do business, software development, data planning and corporate resources.
AKA ERP (enterprise resource planning)

SAP ย่อมาจาก System Applications & Products in Data Processing
German nationality company, founded in 1972 by 5 former IBM employees.

While Oracle is an American nationality company
Founded in 1977 by Mr. Larry Ellison, Bob Miner and Ed Oates

So why do companies need erp software

Assuming a simple example is..

Unilever produces dove shampoo
After the production, I sent items to the inventory.
Last step. If order will be delivered to the supplier..

The question is if our business size is so big
How do we know if the inventory is actually out of stock
So the sales we record match the account side?

This has become a problem.
That caused corporate data structuring software for over 40 years ago.

Such software is designed and developed for all types of business.
From production side cuddle supply chain and all flows together on the accounting side.

Simple summary is sap and Oracle Design Software for companies to apply to business and plan all information on the same platform..

When the factory has shipped items, the inventory knows right away.
Inventory has been cut. Sales Department knows right away.
Sales Department has posted the wrong numbers. Know immediately and can fix it in time.

Most Manufacturing-related businesses, factories, inventory and offices are in different places.
But erp brings together the information of these sources.

Meaning the erp system occurs in real-time resulting in business data more efficient.
Including reducing potential errors on the way..

So what are the results of both companies?

SAP COMPANY
Year 2015 Income 7.45 billion baht. Profit of 1.09 billion baht.
Year 2016 Income 7.91 billion baht. Profit of 1.31 billion baht.
Year 2017 Income 8.41 billion baht. Profit of 1.44 billion baht.

Oracle Company
Year 2015 Income 1.16 trillion baht. Profit of 2.79 billion baht.
Year 2016 Income 1.18 trillion baht. Profit of 2.93 billion baht.
Year 2017 Income 1.25 trillion baht. Profit of 1.19 billion baht.

So what is the income structure of both companies?

SAP INCOME FROM CLOUD AND License 83 % and services 17 %
Oracle Income comes from cloud and license 82 %, hardware 10 % AND SERVICES 8 %

Essentially, software revenue comes from license and later start adjusting models to the era through cloud technology.

This makes the software that seems difficult to use. It's more accessible to smaller entrepreneurs.

Including it consulting companies that buy copyright to design systems for organizations like Accenture, deloitte or ey (Ernst & young) have more playful..

Also, if the income is divided by each region, company.

SAP has a customer in hand 425,000 account
From Asian Zone 16 %
American Zone 40 %
Europe, middle east and Africa zone (Emea) 44 %

Including Partnerships with 18,000 other companies covering 180 countries.

While Oracle has a customer on hand 430,000 account
From Asian Zone 16 %
American Zone 55 %
Europe, middle east and Africa zone (Emea) 29 %

Oracle can see that the American Zone Income is over half of the total income.
Let's go back. SAP EARN MONEY FROM BOTH AMERICA and emea group equally..

Ending with the value of both companies

Oracle 6.7 trillion baht
SAP 4.0 trillion baht

Getting here, we can see that all 2 companies are competing close..

However, behind the success of both sap and oracle should be from the charm of business to business that pays for good for a company called trust.

By this trust, there is a bet that
" all our company information, we will leave it to you.."
----------------------
for those who are interested in erp system, forward management service co ltd. (FMS CONSULT) is a sap solution and Sage Solutions (Accpac) service provider with over 25 years of experience and provides over 300 Domestic and international companies

Free Seminar..
Topic "the process of bringing company to the stock exchange with solution sap business one" Wednesday, March 6, 13.00-17.00 pm at sap Thailand. Register at http://www.fmsconsult.com/en/news-event/seminar/upcoming-event

For more information, please contact 02 274 4070, email: Marketing@Fmsconsult.Com or www.fmsconsult.com
----------------------

References
-Yahoo Finance
-Market Capitalisation, YChart
-SAP SE Annual Report 2017
-Oracle Corporation Annual Report 2017Translated

NIKE VÀ BÀI TOÁN SẢN XUẤT

Hẳn ai cũng biết tới việc Nike thông báo “có thể sớm” đối mặt với tình trạng kham hiếm những đôi sneaker được bán tại thị trường. Không, câu trên là hoàn toàn sai bởi vì đây là report/báo cáo từ một công ty phân tích thị trường mang tên S&P Global Market Intelligence – Nike không chính thức nói thông tin kia trên.

Nguyên nhân mà có dự báo kia là sự bùng phát của Covid19 với biến thể “độc ác” Delta tại thế giới nói chung và đặc biệt là sự lây nhiễm mạnh tại các khu trung tâm công nghiệp – nơi đang vận hành nhiều dây chuyền gia công sản xuất sneaker của Nike khiến chính phủ sở tại và các công ty phải đóng cửa ngay lập tức để kiểm soát dịch bệnh. Điều đáng lo cho tập đoàn footwear lớn nhất thế giới này là những nước đang nắm hầu hết sản lượng sản xuất là Việt Nam, Indonesia đều đang là “nạn nhân” của Covid19 ít nhất là trong 2 tháng qua.

“Không bao giờ bỏ trứng trong cùng 1 giỏ” – Câu châm ngôn quen thuộc dành cho bất kì một tổ chức kinh doanh nào trong việc đa dạng kênh phân phối và sản xuất để giảm bớt rủi ro cũng như sự lệ thuộc thụ động vào một bên thứ ba. Nike đang được cung cấp bởi 122 nhà máy tại 12 nước trên thế giới. Theo thống kê vào năm 2020, các công ty ở Việt Nam – Indonesia – Trung Quốc đang nắm theo thứ tự là 50%,24% và 22% về mảng sản xuất giày dép. Về phần quần áo thì Trung Quốc đứng đầu ở mức 28%, Việt Nam là 23% và Thái Lan là 12%.

Các tập đoàn lớn đảm nhận sản xuất cho Nike sẽ nằm ở các công ty – tập đoàn sau cho bạn nào nếu muốn tìm hiểu.

1. Pou Chen Corporation: Đây là đối tác lớn nhất của Nike khi tập đoàn này đảm nhận việc sản xuất giày cho rất nhiều hãng lớn như Nike, adidas, Asics, New Balance và Timberland. Tập đoàn Đài Loan này có hệ thống trải dài ở Trung Quốc, Indo, Việt Nam, Bangladesh, Campuchia và Myanmar. Ở Việt Nam, hệ thống của công ty này nằm ở HCM và Đồng Nai nếu mình nhớ không lầm.
2. PT Pan Brothers: tập đoàn này chuyên sản xuất về trang phục và quần áo. Ngoài Nike thì còn có Uniqlo, TNF, adidas, Lacoste, Ralph Lauren, Prada, Armani.
3. Fulgent Sun Group: đã là bạn của Nike từ năm 2009. Một cái tên khác đến từ Đài Loan sản xuất giày cho Nike và có hệ thống dây chuyền tại Việt Nam, Campuchia và Trung Quốc.
4. Delta Galil Industries: là một thương hiệu sản xuất hàng may mặc có hệ thống sản xuât tại SEA. Sẽ quen thuộc với Nike hơn ở mảng sản xuất quần áo – đặc biệt là vớ. Số lượng vớ khổng lồ mà tập đoàn này sản xuất cho Nike khiến cái tên này cũng được nằm trong danh sách.

Vậy ở Việt Nam, hai tập đoàn lớn nhất nhì trong việc sản xuất và cung ứng các sản phẩm Sneakers là Pou Chen và Fulgent Sun Group, ngoài ra còn có Chang Shin Việt Nam (100% vốn Hàn Quốc, khoảng ~30.000 lao động, đóng tại Đồng Nai – năng lực sản xuất là 60k đôi/ngày). Và đau lòng cho quê hương của chúng ta, Sài Gòn và nhiều tỉnh thành ở Nam Bộ đang hứng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của dịch Covid 19 khiến nhiều doanh nghiệp phải shut-down hoặc chí ít đảm bảo được nguyên tắc “4 tại chỗ” khiến khả năng sản xuất không ít thì nhiều sẽ bị giảm sút. Đây là một điều mà chẳng ai muốn, từ nước sở tại đến tập đoàn công ty (Xin nhắc lại là Indonesia cũng đang rất tang thương).

Nhưng nhiều người ở Việt Nam đang nói về vấn đề này một cách rất bông đùa, chỉ quay quanh việc thiếu sneaker để họ mua cũng như không còn những đôi VNXK để họ leak ra sớm. Chúng ta sẽ xin đề cập tới vấn đề mà Nike cũng như hệ thống dây chuyền sản xuất của Nike để xem như thế nào nhé. Mọi chuyện sẽ không chỉ dừng lại ở dăm ba đôi VNXK đâu.

VỀ PHẦN NIKE VÀ DÂY CHUYỀN/NĂNG LỰC SẢN XUẤT.

Tại sao mình liệt kê hệ thống các công ty đang là supplier của Nike và các nước mà họ đang có nhà máy. Để cho mọi người thấy rằng chuỗi sản xuất của Nike là khá đa dạng và trải dài ở nhiều nước để cho Nike một khả năng không quá phụ thuộc vào bất kì một bên nhà cung cấp nào. Nike không “chính thức” thông báo về việc họ sẽ bị thiếu giày để bán trong thời gian tới mà là một bên thứ ba khác. Không dại gì mà “Vạch áo cho người xem lưng” – khi thông báo này đã được tung ra, thì trong kế hoạch Quý 3 và Quý 4 của Nike – số lượng stock nắm trong tay là đã có được một phần.

Để nói cho các bạn trẻ hiểu (Những bạn đã học Đại học hoặc các anh chị đã có kinh nghiệm lâu năm sẽ rõ hơn cả mình) rằng trong thời trang và ngành công nghiệp giày dép. Không có vụ như ngày 1/10 tung sản phẩm ra thị trường thì ngày 1/9 mới bắt đầu sản xuất, mà nó đã nằm trong kế hoạch sản xuất trước đó tầm nửa năm hoặc thậm chí là 1 năm đến 2 năm (Đối với các bản đặc biệt thì thời gian lâu hơn). Ngay tại thời điểm công bố thông tin này, Nike ít nhất phải nắm được 40%-50% stock sản phẩm bán ra trong tương lai sắp tới. Do đó việc thiếu hụt là nằm trong tầm kiểm soát, ít nhất là đến cuối tháng 10 năm 2021 (Trước giai đoạn bùng nổ mua sắm Black Friday, Boxing Day và Christmas Eve). Suy nghĩ về ngày mai không có giày mua là một suy nghĩ nông cạn. Dĩ nhiên, 1 tập đoàn lớn không có “Ăn xổi ở thì” như các local brands "quê làng” của chúng ta. Năng lực sản xuất của họ là 1 thứ gì đó khủng khiếp.

Việc Nike “thả trứng” của họ dàn trải ở nhiều tập đoàn mà mỗi tập đoàn có hàng trăm, hàng ngàn nhà máy trải đều trên thế giới cho phép họ quản lý rủi ro trong sản xuất (Supply Chain Risk Management ), giảm thiểu tối đa thiếu hụt nếu có những tác động không mong muốn (Từ thiên tai, chính trị và dịch bệnh…). Hệ thống các nhà máy đóng cửa chỉ là phần nhỏ ở Việt Nam chỉ là số nhỏ trong chuỗi nhà máy của tập đoàn Pou Chen hay Chang Shin, lại là số nhỏ hơn trong chuỗi nhà máy đang sản xuất cho Nike. Trong trường hợp các xưởng này bị đóng cửa thì ngay lập tức xưởng khác được mở cửa sẽ đảm nhận theo % tiến độ bị dừng – thời gian có thể bị dài ra, nhưng ít nhất là đảm bảo trong tương lai. Đó là lí do Nike tự tin công bố với CNBC rằng:

“Sức khỏe và sự an toàn của cộng đồng là ưu tiên hàng đầu của Nike”. Đó là động thái của bất kỳ tập đàn lớn trong diễn biến dịch phức tạp như thế này phải có – nhưng đào sâu vào vấn đề, nó được hiểu ngầm rằng : “Ảnh hưởng chưa đủ quá sâu để tạo ra khủng hoảng thâm hụt trầm trọng” vì Nike có nhiều nỗi lo khác về sức mua và khả năng phân phối (Như bao tập đoàn kinh doanh khác).

Vậy tại sao Nike lại “gián tiếp được” công bố về sự thiếu hụt các đôi giày trong tương lai. Dĩ nhiên là kích cầu thị trường. Giống như chúng ta xếp hàng ra siêu thị vậy – vì trong đầu chúng ta có 1 suy nghĩ rằng ‘THịt, cá, rau sẽ hết nên phải mua”. Việc so sánh giữa nhu yếu phẩm và 1 thứ không phải nhu yếu như sneaker là hoàn toàn bấp bênh nhưng nó cũng vẽ cho chúng ta xem về cách Nike (Theo suy nghĩ của mình) trong việc làm giá thị trường và khuấy đảo thị trường mua đi – bán lại trong tương lai ở các phiên bản đặc biệt (Mà vốn dĩ Nike rất giỏi làm trò đó).

Think about it.

VÀ SẢN XUẤT KHÔNG PHẢI LÀ ĐIỀU ĐÁNG LO NHẤT.
Tình hình dịch bệnh căng thẳng khiến Nike đang bị tình trạng “Nghẽn cổ chai” trong việc phân phối. Covid 19 phiên bản Delta với chu kì lây nhiễm nhanh khiến nhiều nước phải áp dụng luật “Bế quan tỏa cảng” hay Hạn chế thông thương (Trong đó có Việt Nam ở một số giai đoạn) làm dấy lên vấn đề thiếu hụt về các container vận chuyển cũng như sự tắc nghẽn, ngâm hàng lâu ở cảng nhiều nước. Đó là 1 vấn đề đau đầu hơn khi có hàng mà hàng không được chuyển kịp thời đến nơi bán đúng thời điểm. Thời gian dự trù đã phải kéo dài từ 1 đến 2 tháng từ khi dịch Covid 19 hoành hành trở lại. Xin nhắc thêm rằng, sneaker cũng là 1 dạng season fashion items – tức là theo mùa, nếu quá mùa thì nhiều khi doanh thu sẽ không đạt được như dự tính. Và đó không khác gì một cú đấm vào mặt Nike cả.

Tích cực là thế, nhưng nếu đặt câu hỏi rằng dịch Covid 19 diễn biến mạnh hơn và lan rộng hơn toàn bộ tới các hệ thống sản xuất và các nước mà các nhà cung ứng Nike đang vận hành thì lúc đó Khủng hoảng mới thật sự gõ cửa Nike. Viễn cảnh đen tối này phụ thuộc vào các nước, tổ chức quốc tế điều hành phòng – chống dịch bệnh ra sao và quá trình phát triển vaccine để đảm bảo thành trì sản xuất của Nike được đứng vững.

VỀ VIET NAM THÌ SAO

Không cần phải nói, chúng ta đã quá hiểu Covid 19 để lại bao đau thương từ người kinh doanh, người sản xuất, công nhân … tại Việt Nam như thế nào. Nhưng đừng để các cmt quá tiêu cực vì Nike và các supplier của họ đã đầu tư tiền tỉ (Tỉ đô) nhé vào hệ thống máy chuỗi sản xuất của họ tại Việt Nam nên không có chuyện họ sẽ dời đi. Thời gian training và ổn định hệ thống là 1 thứ gì đó đắt giá hơn việc tìm 1 đất nước mới.

Hãy suy nghĩ tích cực rằng vì Việt Nam chúng ta đang “ảnh hưởng” khá nhiều tới 1 trong những tập đoàn footwear lớn mạnh nhất thế giới nên chủ trương của các tập đoàn sẽ phải “chăm lo” cho hệ thống của họ. Việc chăm lo này có thể được thể hiện qua các tác động về tài chính, những bản hợp đồng vaccine – tài trợ vaccine đa quốc gia (mà đa phần là Mỹ) tới Việt Nam để ưu tiên phòng – chống cho các công nhân Việt Nam để đảm bảo sản xuất. Gói Covax của Mĩ tới Việt Nam với hơn 2.000.000 liều và mình chắc trong điều khoản đó sẽ có những thứ tự ưu tiên dành cho những người đang hoạt động kinh doanh cho các công ty – tổ chức Mỹ. Vì nếu không đảm bảo được điều đó thì không chỉ Nike mà các tập đoàn khác sẽ gặp vấn đề lớn bởi dịch Covid này.

Thế nên, cái gì cũng có cái sự sâu xa của nó cả. Everything happens for a reason.

Ủng hộ cho Bi tại:
Paypal: https://www.paypal.me/triminhle0808
Banking account: Vietinbank
STK: 104005424124 - Chủ tài khoản: Lê Minh Trí.
momo: https://nhantien.momo.vn/triminhle

哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要打低競爭 對手，而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.

今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”

當好聲譽嘅經理， 遇上差回報聲譽嘅行業，通常係行業嘅聲譽會繼續留低。

因此我經常話「先揀行業，後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁，要勝出，行業就係隻馬，老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅，騎師煲兩口煙都能勝出， 如果佢再加把勁， 鞭多兩下，咁就不得了， 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅，唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬，再去比賽， 咁勝出機會率才更大。

但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter，佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 從五個層面分析個行業得唔得， 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。

分別係:

(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。

(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。

(3) Barriers to Entry 入行門檻。

(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。

(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。

近年好多人提出，應再加多第6個:

(6) Availability of Complements 互補商品的存在。

要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost)， 相差越大，你就賺錢越多。 但你要賺錢，你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊， 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講，因為:

(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers，就會把你價錢越撳低， 因為買家佢哋會講價，所以唔可以太依賴某個買家。

一般嚟講，如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額，或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額， 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走， 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠，某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額， 因此經常畀人牽住鼻子走，好多嘢做，但賺唔到錢。

"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter

「議價能力強嘅買家，會把價格推低或者對產品要求提升， 從而買家自己得到更大價值。」

包括我自己在內， 前排某大美資基金，管理美金資產幾百億，話同俾我幾十億同我合作投資商舖，但條件多多， 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間，仲有好多其他，我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客，當我無本事。 我想細細間，慢慢增長，玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快，遲早市況一逆轉就爆鑊。

我成日話，我每季只係希望集資港幣6000萬，加我自己 top up 25%， 冇咁大個頭，唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資，每年淨資產增長四五億港幣，每個月拉勻買入港幣5000萬街舖，沽2000萬，I'm happy! 買下買下，好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己，信得過多好多。

為咗增長，你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗，你又會點呢?

仲有， 唔單止客人大，佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化， no differentiation, 人做你做， me too strategy, 個個都係度格價的話，佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊，佢哋就走咗，buyers are very "price sensitive", 你為咗留客，唯有減價。因此，you have to be different， 同其他競爭對手有所唔同， 咁即是你加價，買家都留低幫襯你。 但問心，你盤生意同人哋又有幾唔同呢?

(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers，就會把你成本提升，因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商， 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主， 因為每個月我洗緊五千萬入貨。

"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter

「議價力強嘅供應商，會收貴啲價錢，或者要求更有利嘅條款 ，導致降低成個行業嘅利潤率。」

香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始，佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise，好就好，萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱，咁就大鑊。

Michael Porter 話，如果 switching cost (轉換成本)係高嘅， 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡，供應商都可能焗住留低，佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果， 一下子終止代理或 franchise 協議，就所有嘢歸佢，咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強， 就好似香港嘅7-11咁。7-11而家在香港開到一千間分店，當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業，實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司)， 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工， 話走就走，人客都唔知發生乜事。 問心，你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此， 我認識好多711的加盟者， 勤力守規矩一定搵到食，但發達，住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。

做生意目標，根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨，流程盡量標準化，好似大家樂/McDonald's 咁，咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅，就 make sure 即使唔做，啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友，都係一面做代理，另一邊就建立自己品牌， 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢)，自己品牌係長棍(投資)，睇長線。

你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度， 增強你自己嘅議價能力呢?

(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升， 因為多人入嚟爭，自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。

"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter

入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多，自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗，亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你，就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:

(1) 做到好大，有規模經濟(economies of scale)， 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降，即是規模報酬遞增(increasing returns to scale)， 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。

(2) 做到好專， 只要你有某專業知識，人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產，我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金，大我唔夠他們大，但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專，人客自然好難搵替代品。

(3) 當多一個人客使用，對原本個人客價值就提升，this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube，全世界只得你一個人用就冇用，越人用對你嘅價值就提升。

如果你有齊以上三樣嘢，恭喜你，新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇，你只係 Me too Me Better 嘅策略的話， 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).

第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降， 因為人客可以選擇其他商品，唔駛用你。

"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter

「產品或者服務嘅代替品， 會把整個行業嘅利潤封頂。」

例如 DVD rental 租碟， 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機， 有whatsapp就打少啲電話， 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!

因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?

包括我自己在內，有網購，就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖， 香港有大約有十萬間街舖， 我只想好似7-11咁，當中揸住一千間，我係業主。即1％。 我相信網購點發達，都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔，係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個，商場可以再起一千個，但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好，都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖， 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨，投資就要好小心。

你行頭嘅產品或者服務，又輕唔輕易被替代品取代呢?

最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高，因為大家同行都鬥平鬥靚， 可能導致割喉式競爭。

"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter

如果行頭有割喉式競爭，任何價值製造嘅利潤， 都會因為減價或者成本上升而消失。

咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:

(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細，好多好散。好似街市咁，咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起， 好似百佳/惠康咁，反而會穩定價格。

(2) 大家賣嘅產品差唔多， 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。

(3) 好多人入嚟爭，唔係為錢而爭， 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。

(4) 整體行業增長好慢， 甚至乎收縮，變成「困獸鬥」

(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要，之後想要返都唔得。 例如: 酒店房，今晚唔住，聽日就有其他人。 機位今日唔答，聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。

(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻， 好多生意，唔係話走就走，好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟， 阿孫阿仔焗住要做， 有生意但唔識變通嘅，唯有減價。

"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter

價格競爭係最危險嘅競爭。

好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同，有獨特，無炒家會入嚟做蝕本生意，即時今日唔減價賣，一百年後間舖都仲喺度，時間係朋友，舖價仲分分鐘升咗。

自問，平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性，唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?

以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 近年好多人都提倡應該有第六個。

(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降，因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車， 更多人想買車，就自然車價格上升，每架車生產及銷售成本也下降。

做餐廳嘅，Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅，多啲充電站就係互補品，令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗，係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業，都係我買舖嘅 complement.

Michael Porter 話做生意，就要明白以上五加一項的行業推動力，點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣，is not Add-Up effect，唔係睇總和，而係只要一個差至極點， 成個行頭及你盤生意好易玩完。

例如有咗手機網上新聞之後， threat of substitute 代替品嘅威脅，舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖，咁多年來太依賴某業主單一位置， 唔知係咪因為風水好定心頭好，萬一業主一沽舖，下手買家大幅加租，盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商， 如果你冇得搬，佢議價能力就好強。

因此，做生意你就係要盡量想辦法， 把握以上五加一動力，加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住，一開場我話:

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要贏對手，而係要賺錢! 要賺錢，長遠賺得穩定，就要好好把握頭5大動力，把他們盡量推下降，及第6動力盡量拉上升。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?

。。。。。

My hobby 《星期六早餐會》!

七／八月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com

聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

#我只想買1000間街舖 #競爭策略

ชมขั้นตอนการผลิต โดยละเอียด All-New 2019 BMW 3-Series ที่โรงงานในเมือง San Luis Potosi เม็กซิโก

San Luis Potosi/Munich. High-level representatives of the Mexican government and the BMW Group officially opened the company’s new automotive plant in San Luis Potosi in Mexico today.

Oliver Zipse, member of the Board of Management of BMW AG responsible for Production, stated during the ceremony: “The new plant in San Luis Potosi is an important pillar of the BMW Group’s global production strategy. We aim to achieve a balance in our production and sales in the different world regions. We want to strengthen our footprint in important and growing markets. Plant San Luis Potosi will significantly boost our regional production flexibility in the Americas. From here, we are delivering our locally produced BMW 3 Series Sedan to customers worldwide.”

The company has invested more than one billion US dollars in the new production location. The plant, which already employs 2,500 people, will have a capacity of up to 175,000 units per year once the ramp-up phase is fully completed.

San Luis Potosi will build the BMW brand’s most successful model series: the BMW 3 Series Sedan. In the company’s more than 100-year history, this iconic car has come to represent the heart of the brand, setting the standard for dynamic performance, efficiency and design.

The ceremony in San Luis Potosi was attended by guests including Dr. Alfonso Romo Garza, Head of the Office of the Presidency of the Mexican Republic; Dr Juan Manuel Carreras López, governor of the state of San Luis Potosi; Oliver Zipse, member of the Board of Management of BMW AG responsible for Production; Milagros Caiña-Andree, member of the Board of Management of BMW AG responsible for Human Resources and Labour Relations, and Dr Andreas Wendt, member of the Board of Management of BMW AG responsible for Purchasing and Supplier Network.

Head of Human Resources Milagros Caiña-Andree highlighted the BMW Group’s strong commitment to vocational education: “Our highly-trained employees form a strong foundation for our new BMW Group Plant San Luis Potosi and help us meet high quality standards for our premium products. Our dual vocational training programme is already in its fourth generation.”

At an innovative new training centre on the plant grounds, all new staff and apprentices are trained in the BMW Group’s latest production processes and technologies, based on the dual vocational training model. The centre is not just focused on expanding employees’ and apprentices’ technical skills, but also boosting motivation, enthusiasm and team spirit.

The plant is working with four technical institutes in this area and has already trained 250 apprentices in technical occupations.

Dr Andreas Wendt, member of the Board of Management of BMW AG responsible for Purchasing and Supplier Network: “We have a strong supplier base we can build on in Mexico, having sourced high-quality, technologically sophisticated and innovative products from here for more than ten years. Every BMW Group vehicle today already contains at least one part from one of our 220 Mexican suppliers. Our new plant will benefit from short supply routes and the high level of flexibility this gives our supply chain.”

The BMW Group has operated its own local purchasing office in Mexico since 2008. In 2017, the office relocated from Mexico City to San Luis Potosi, where it now employs 105 people. The BMW Group’s purchasing volume in Mexico reached USD 2.5 billion last year.