【聯強總裁：制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部 管最多的為何是一面窗簾？
文章出處：商業周刊 /作者：張庭瑜整理 /攝影：郭涵羚 /時間：2019.10.30
大家總說領導人應該「抓大放小」，但是，最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍，卻告訴商周，他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事，是窗簾。
去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商，近年布局數據中心、資安、雲端等領域，交出營收連續第三年創新高的成績，毛利率也從去年的3.78％提高到今年第二季的4.33％。雖然，受美中貿易戰衝擊，聯強第三季營收成長下滑，在企業普遍為全球經濟前景憂心下，杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75％蓋總部。
這是他口中「百年的事情」，意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中，也體現聯強30幾年來，無論是賣規格化的手機、電腦，或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務，背後所奉行的同一套信念：制度化管理。
從一面窗簾，看杜書伍這位「細節控」，如何由小見大，貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要：
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
聯強很重要的文化，是不斷的從經驗中去整理、提煉，變成一套一套的知識，然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化，這是我們的信仰。
過去，我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓，漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算，就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
第一， 我們很注重柱子的距離。這次我跟他（建商）講，（柱距）可不可以多給我20公分？20公分就差將近20％的座位，我本來可以排5排（座位），變成排4排。大家都不注意這個，所以使用坪效很差。
第二， 我們對房間格局有一套標準規範，只有大、中、小3個尺寸，可以當辦公室、會議室、儲藏室等等，涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人，也可做高階主管辦公室；中會議室大概是6到8人；小空間大概（容納）4人。
所有的東西都設想好，就是這樣的規格，不需要第四種。像這個辦公室（指目前租用的總部），我們住了30幾年，格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面，其實，學會了一個法則，就是要把複雜的東西簡單化，才能夠讓很多人會用。
做系統的人都知道，一定要模組化，模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是，那我到底要兜多少東西？就像套餐，前菜有3種，你要選哪一個？後面的甜點，你要咖啡還是茶？好像在玩拼圖，但它有個規則，所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售，一定要走到這樣的階段。
我先講一個故事。1978年，我負責推廣英特爾micro process（微處理器）。第一件事，是開課訓練客戶的工程師，後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
整個流程的SOP設計好後，就叫助理去做，我就去忙另一件事。（但）當我回過頭來再看課程，已經零零落落，把它弄好後，再回去看我原本做的事（指當時在神通電腦負責快訊），也是零零落落。
那時我就問自己，我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎？只有在這2件事情上來來回回？假如不是的話，我應該要注意什麼？
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
後來，我就盯著他（助理）養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成，就會有一搭沒一搭的，到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
我們（聯強）的組織怎麼做？首先，公司每一個人都要做月報，整理他的經驗、角色扮演，告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼，這個就是整理的功夫。
第二個是，我們很清楚，運作人員每天要不斷處理他面對的事物，其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開，總部有規畫人員，不斷蒐集每個國家的經驗，整理轉換成制度，制度又把它轉換成ERP（企業資源規畫系統），然後再給運作的人去用。
我們把經驗變成知識，把知識變成制度，制度變成我們的ERP，現在總部大概近400人在做這個事。
制度就是公司的know-how（訣竅）所在。很多人排斥制度，其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢？一定是要變成制度，讓大家去用它，然後產生對外的競爭力。
為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度？其實它不斷優化，不是說一個事情好像做好了，然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化，再加上經驗累積，不斷優化。
我們在買總部（討論設計）時，為了窗簾溝通很久。（因為）你走在馬路上，稍微注意一下，每一棟大樓都變得非常難看，就是窗簾，高高低低。
窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
除了美觀，要是不預先考慮好的話，窗台和窗簾中間一定有縫隙，不會完全契合，就會漏光。因為我們做事情常是分階段，外牆是營建去做，窗簾是裝修去做，然後使用者進來的時候，一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
商周問：窗簾漏光，影響會大嗎？
會干擾到員工的視覺，就會影響到他的感覺，然後室內燈光開得很亮，但感覺很暗，那整個辦公室的氛圍，就不是很舒適。我的理念是，辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
我們（未來總部的窗簾）是5層的，一片玻璃，後面再鍍一層膜，惰性氣體放中空（間），然後再一片玻璃，後面再一個百葉（窗簾），接著再一片玻璃等⋯⋯。
玻璃下面有一個小細縫，室內冷氣透過小細縫灌進窗內，外面進來的熱氣被推上去，在天花板小細縫排出去，進入迴風系統，節能效果非常好。其實仔細計算，長期下來，花這個錢是值得的。
買一件衣服，可能穿3到5年就可以再換，但是一棟樓可能是100年。若不（在使用設計上）投資，去蓋一個10年以後就會落伍的東西，那麼折舊下來成本更高。所以一開始，你可能要增加20％的營建費，但你可以（用）100年。
商周問：但是這些細節，需要由領導人來做嗎？
第一個就是新的事情，我一定會跳下去參與，因為，我自己也必須要了解新的事情，否則根本沒有辦法做判斷。
另外一個是，使用頻率低的，我會親自下去督導。使用頻率低代表，你經常會忘掉以前怎麼做，例如找辦公室，大家都沒有經驗，一輩子也不會買幾次房子。
漸漸我就會把它交給規畫單位，我會盯著他說，你們已經接手這個東西，所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住，除非是金額很大、不常做的事，那我會看著說他們有沒有注意到。
推測未來會怎麼樣？
用長期思維整合各部門
做一個CEO或者高級主管，有一個很重要的職責，叫作整合。因為（不同部門）功能跟功能之間的搭配，往往會有gap（斷層），做為一個高階主管，因為你懂各部門的情形，你就要去做整合。
我們的組織架構或者機制，大方向在早期就定下來，這也是因為我比較會長考，有好多東西我會去推演說，5年以後怎麼樣？10年以後會怎樣？我不斷去拆解這行業的架構，拆成一個個element（元素），每一個都會去優化。然後，隨著外在環境，這個element本身再去做比重的變化。
所以萬事都可規格化，某種程度的「萬用」，在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
原文網址：
https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
#連結閱讀：
1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
http://bit.ly/2pm4uIc
2. 聯強經營策略＝人才X系統制度X營運知識
http://bit.ly/323DSsw
3. 聯強全球營運總部 2024年落腳南港
http://bit.ly/2kl5oSy
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
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erp系統比較 在 [心得] ERP三兩事- 評估- 看板MIS 的八卦
最近剛好在幫人評估適合的 ERP/系統
順便分享一下近幾年評估/導入 ERP 看到的狀況跟心得
通常一開始面臨的，會是被問哪一家 ERP 比較好
這問題實在沒標準答案
自己還沒遇過有人導入過至少五套不同 ERP 到各產業都成功的案例
同樣地
市面上 ERP 產品百百種
我也很難馬上回答哪一家比較合適
沒有一百分的軟體，除非你有錢養合適的人改到接近一百分
但決策者的思維實在難以捉摸
畢竟同產業不同公司作業流程都會有差異的前提下
有些甚至我都不瞭解對方公司在幹嘛
只能先看看對方公司目前系統使用狀況如何
去年有個案例說是要整併兩套 ERP
其實訪談完後
主機加 RAM
前端 ERP(配方系統)進虛擬機
設定拋轉配方給另一套 ERP 就做完了
但看看原廠的提案... 只能說賺資訊落差的錢賺太大了
回過頭來，甚麼情況下會有 ERP 的需求
我自己遇到的使用者大多有以下特性 (以頻率高排到低)
1. 完全不瞭解到不太瞭解公司作業流程，就要開始導入
這邊遇到的很多是公司第二代接班人或空降高階主管出來說要做系統
有的公司會再聘請資訊或系統顧問，再透過顧問找配合廠商
有預算的話，會先去問 IBM / Oracle / SAP
沒有預算的，會找一些台廠進行評估
還有一種是，打腫臉充胖子，硬要評估完有名的再來說不太適合
2. 既有 ERP/系統不好用，要評估或開發新的
這邊遇到的比較多是資訊或其他單位如財會主管
通常因為某某功能公司現有系統沒有或技術過時難以維護
原廠商/開發人員也沒能力再開發，所以找新系統進行評估
這一類來問的都比較愛莫能助，光轉資料在兩套不同系統
說實在風險高 CP 值低
曾遇過原廠升級新版本要收兩百萬還不能匯入舊有資料
3. 覺得ERP是萬靈丹，所以一定要導入
這邊遇到的多非資訊相關人員
大多會是該產業非資訊顧問或工廠主管這一類
希望導入 ERP 後能馬上解決生產現場的問題
這一類需求提出者相對是最 nice 的一群
因為大多像傳產還在用 Excel / Word 存在公檔上作業
其實任一個小小的生產紀錄系統 (還稱不上MES)
只要操作沒問題的他們都可以很快上手
4. 公司治理上有問題，老闆們不推 ERP 不行
這邊遇到的計畫主持人通常 VP 以上至董事長
跟 3 很像的是他們認為只要推系統就可以解決管理上的問題
跟 1 不同的是他們的話語權相對很高
通常這邊很多願意花高額預算去導入
短時間投入大量不成熟的人力
成功率通常就慘不認賭
那要如何"找"廠商
A. 亂槍打鳥
像以前去光華或NOVA自組電腦一樣，就算沒有任何知識
從入口店家一間間開始詢問起，問到最後就變達人了
系統也是，時間多就一家一家列名單開始約開會討論
沒有最好的 但總有比較好的
B. 問同業
通常很容易問到同業用哪套、好不好用、使用心得
找廠商甚至同一位顧問來回討論幾次，LOOP A
C. 口袋名單
這邊多半透過顧問或配合過的廠商，比較吃人脈
但今年同產業週邊至少三個案例都是透過顧問後陣亡或急救中
評估廠商的方式有哪些
因為我自身有在開發 ERP 的關係，這邊會跟一般有些出入
通常約詢廠商來評估我遇到的是
1. 人家約好，我進去旁聽或負責問問題(開炮)
會中或會後給意見的
這邊很多像剛剛 A.亂槍打鳥型，甚至還有廠商來說不知道要幹嘛的
有的是有點擦邊球，像 ML / AOI，但跟 ERP 真的沒太大關係
2. 廠商陌生開發來的
通常這一類廠商來電的
2-1 我會先問有沒有做過同業成功案例 (很多業務搞錯產業)
2-2 再來會出個該產業簡易的用料分析題目
原料 A+B = 成品 E, 原料 C+D = 成品 F
成品 E + F 組合成品 G
請用現有系統畫面截圖秀一下 G 一單位用料分析跟最後一張領料加工單
2-3 最後問價格計算方式跟 TT
這邊很多報售價 1+1 (ex.軟體400萬客製1年上線400萬)
但其實售價已經不重要
2-1 跟 2-2 後
廠商大概有 95% 直接沒下文 (陌生的陣亡率高)
唯一一家是找中國人電話回答，但最後截圖用合成的，一樣打槍
3. 有關係的廠商
通常要我聯繫幫忙這一類評估的，我會請相關單位派人與會
讓雙方自己去溝通
有時候廠商連助理都無法說服，偏偏她們才是第一線作業人員
只要在適時提出一個兩關鍵問題趕緊打發就好
目前遇過廠商 demo 到一半跟人家老闆吵起來的，算是最特別的
廠商的部分先分享到這邊
之後再分享常見導入失敗的環節跟其他光怪陸離的現象
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※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/MIS/M.1539807123.A.D90.html
※ 編輯: konkonchou (1.163.32.154), 10/18/2018 04:28:39
但大部分被丟出來作陌生開發的還是菜鳥居多
前陣子去看展還不小心問倒對方業務
系統最標準都是用同一單位去換算成份比
大部份系統都是預設帶同單位百分比去換算
但客人在成品位階卻是用另一單位如長度去一比一組合
也不想花時間去算比例如以重量算
所以會有業務秀不出來需要"客製", 所以第一關就踢掉了
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