雀巢咖啡經銷商的八卦，Yahoo名人娛樂都在討論

金車飲料成功的奧祕，感謝商業周刋的精闢分析，我曾任職金車教育基金會6年多，有強烈的金車基因，讀來特別感同身受！

看似毫無生機的沙漠，一旦能引進水源持續灌溉，就能開拓出生機蓬勃的綠洲，這樣的地理學現象也能變成一種商場策略，並闖出一番大事業。

台灣飲料界就有一對父子檔企業家靠綠洲策略，在過去40年間，在別人認為沒機會的市場中，慢慢灌溉出自己的綠洲，一步步將MIT飲品，從台灣10萬據點，賣進全球70國，打造出最在地、又最國際，年營收逾150億元的飲料王國。

台灣飲料廠幾乎沒人能走出華人市場，他們賣的罐裝咖啡，卻從台灣鄉間檳榔攤，一路賣到歐洲各大城市，在約旦、賽普勒斯、關島，都成為市占率過半的第一品牌；逾5成捷克加油站，都有販售伯朗咖啡。

他們釀的威士忌，打破高緯度國家才釀得出好威士忌的全球酒界定律，用亞熱帶製造的台灣酒，搶下8座世界冠軍，去年獲選為史上第一對進入威士忌名人堂（Hall of Fame）的華人父子檔。

金車集團創辦人李添財，是出生新北市金瓜石、僅小學肄業的偏鄉窮小孩，1979年，當他靠著早年販售殺蟲劑白手起家的第一桶金，與親兄弟合資成立金車後，第一場戰役，因產品麥根沙士銷售不如預期，面臨慘賠，連親兄弟都被嚇跑、撤資退股。

當年被迫獨資撐起金車，他憑什麼翻身？關鍵就在於李家擅長的綠洲戰術，膽敢選擇不毛之地，持續灌溉，無中生有，創造生機。

1982年，李添財經歷麥根沙士慘賠，向日本咖啡大廠UCC取經後，放棄相對成熟的汽水市場，改產伯朗咖啡。當時罐裝咖啡才剛萌芽，同業並不看好這市場。當年的台灣可說是咖啡沙漠，且黑松、香吉士兩大廠透過地區經銷商系統，牢牢抓住即飲市場銷量最大的小吃店通路，金車就算改賣咖啡，依舊艱辛。

面對咖啡市場的挑戰，李添財不是砸錢挖角同業的經銷商，而是更直覺的採取了全台挨家挨戶拜訪檳榔攤、柑仔店、麵包店。業務人員從進貨到排貨，全部幫商家打理好，以服務取勝，一家家打動店家賣咖啡，用最花人力、時間的直營方式，養出通路系統。

在沙漠中鋪水管點滴灌溉，乍看很沒效率。相較於近年超商、量販店等大型通路商都自建物流系統，同樣一個縣市的飲料配送，負責大型通路商的司機，只需要一趟車將貨送到當地貨物集散中心，就能滿足需求；反觀跑檳榔攤的司機，可能要花上一整天都補不完貨，配送效率天差地別。味全冷藏營業部通路企劃組經理歐陽安祺坦言，包含檳榔攤等，都是「只看數字管理的企業，是不可能去經營」的次級通路。

但金車卻連對檳榔攤的飲料冰箱配送都採直營。接地氣，所以能從第一線發現，藍領勞工上門買飲料的兩大需求，就是解渴與提神，是更適合咖啡販售的精準通路。

因此，當同業接連撤退，李家卻逆勢加碼墊高競爭門檻，將配送車隊規模拉高到業界最多的四百輛，深耕出全台最完整、高達10萬個據點的飲料販售通路網。

如今，在通路商拉高上架費等衝擊下，飲料業者紛紛感嘆「假設原本同樣都能賺5元的飲料，現在超商只能賺2塊5，但檳榔攤還能賺5元。」金車則因牢牢抓住藍領勞工，從傳統通路紅回超商、量販店通路，成了最大贏家，獨占台灣罐裝咖啡龍頭30餘年。

「這十萬個我能發號施令的經銷據點，才是我們在台灣的主戰場。」李玉鼎說。

台灣咖啡反攻歐美咖啡聖地，是養大金車的第二座綠洲。

「我們的想法跟別人不大一樣，希望盡可能的在自己有能力的情況下，去培養一些國家的銷售，等於是把小孩送到國外讀書一樣，慢慢培養他。」李玉鼎說。

李家卻不同，願意用「養小孩」的態度，長期耕耘。30多年前，李添財就堅信事業要做大，就一定要走出去｣。「雀巢能賣進來，我們就能賣出去，為什麼要把自己局限起來？」李玉鼎說。

但是，地球這麼大，什麼才是他們要養的綠洲？他們會考慮兩點。
第一，當地必須沒有市占率過半的競品。

李玉鼎透露，以歐洲咖啡市場為例，義大利、西班牙是罐裝咖啡相對成熟的市場，有市占率過半的強勢領導品牌，早年伯朗咖啡進入這樣的市場，就如同當年在台灣推麥根沙士，卻遇上黑松沙士一般，新品牌要竄出頭來相對困難，就算花大錢也難有成效；但像賽普勒斯這種罐裝咖啡的市場還小，而且沒有市占率過半的領導品牌，就是可以進場的市場。

第二，前三年必須有兩位數的成長。
他說，最關鍵的頭三年有兩位數成長，代表投資有價值，可以認定是找到對的市場，但「有些投了，也沒反應的，」寧可先放棄，也不要繼續追擊，因為效益不佳。

符合前兩項，第三個步驟是，全力搶過半市占率，就算把100％營收，全部投入行銷也沒關係。

「沒有超過一半以上，一定都要再去追它！」「你做一百的生意，你投八十、一百都可以！」敢砸資源做行銷，讓海外經銷商願意長期與它們合作，才有機會養出新市場。

在威士忌沙漠的台灣，釀出世界冠軍酒，是金車近年成長最快的第三座綠洲。

「他們（酒廠顧問）都告訴我們不可能，但我們就是繼續做，好像越不可能反而越想做。」李玉鼎說。
烈酒達人、馬可波羅窖藏實驗室創辦人暨首席顧問廖安仁指出，地處亞熱帶的台灣，因為溫度高，容易有熟成快、雜菌多等影響品質的問題存在，照理台灣連威士忌酒廠都不可能，遑論拿世界冠軍。

但李添財父子卻是明知不可能而為之，宜蘭威士忌酒廠，從建廠、設備到行銷，還找來蘇格蘭籍橡木桶調配專家金史旺（Dr. James Swan）擔任顧問來台指導，逾13年時間，累計投入超過30億元，一路從糖化、發酵、蒸餾、釀造，甚至是自製橡木桶的燒桶技術等，每個環節仔細摸索，最後掌握到用不鏽鋼發酵槽解決台灣高溫環境細菌孳生的技術，再搭配用自製橡木桶釀造出台灣威士忌專屬風味，才終於在國際市場開始嶄露頭角，近十年8度拿到國際烈酒競賽的世界冠軍。

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https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…

王道算帳法　看不見的也要算
作者：熊毅晰 2016-01-05 天下雜誌589期

當鑽研王道精神的科技教父施振榮，遇上會計大師劉順仁，會發生什麼事？ 一家企業的全方位價值有機會完整浮現，除了賺不賺錢，企業的無形資產如誠信文化、品牌價值等，也將具體在會計報表中量化呈現。

是一堂什麼樣的「會計課」，會讓大老闆們搶著報名聆聽？

12月18日，聚集近百位企業家的「王道經營會計學」閉門峰會，在台北遠東國際大飯店默默召開。

這場由宏碁創辦人施振榮發起，除了「施」出同門的宏碁、緯創資通，與和碩、華碩外，還可看到聯詠、麗嬰房、誠品、信義房屋，以及常州天合光能等跨領域、跨兩岸的企業高層出席。

「我猜大家都可以感受到，現行國際會計準則對永續經營的缺失，」在開場致詞時，施振榮點出大伙聚在一起的主因。他笑笑望著台下的太太葉紫華說，自己雖然不直接涉入會計，但這些年來光聽太太抱怨，就知道問題出在哪裡。

其實，乍聽「王道經營會計學」一詞，或許一頭霧水，但其實就是要把王道經營概念反映在會計報表中，嘗試將企業內像是誠信文化、品牌價值等諸多無形資產，具體在會計報表中量化呈現。

企業算總帳 隱性價值現身

套句施振榮近年常掛在嘴邊的「六面向價值總帳論」，根據他多年的經營經驗，一直以來會計報表體現的都是有形、短期、直接的業績數字，但其實看一家企業的價值，或說要對一家企業「算總帳」，應該還要有無形、長期、間接等相對三個面向的角度。

施振榮的王道理念，是指企業經營時，應該以人為本，考量到天下蒼生的利益，而非只顧股東的利益最大化。而在創造員工、股東、經銷商、供應商、客戶、銀行，以及社會、自然環境等所有企業相關者的利益時，如果只用現有的衡量指標，就會太偏差，容易形成盲點。

事實上，當網路造就經營樣態更多變後，現有會計報表衡量企業價值與績效的確有侷限。麗嬰房董事長王國城就舉例，麗嬰房目前有20萬名會員，光從臉書粉絲團的經營角度來看就非常有價值，「但這些無法反映在報表的現金流，」當天在台下聽得特別專心的他說。

這也是為什麼，當施振榮決定要開創一套更符合「王道精神」的會計學，並找來國內會計學界的重量級學者、台大會計系教授劉順仁合作時，包括王國城在內，很快就有近百家企業出資贊助要成為創始會員。這項為期3年的研究專案，後來也成功申請到科技部的專案補助。當天這場閉門會談，正是專案進行滿1年的期初報告。

瑞士「鈔票產業」的啟示

和施振榮同為研究主持人，劉順仁為了這項專案，已在2015年暑假期間，到瑞士進行為期3個月的訪問。這天，在這創始會員限定的場子裡，劉順仁就以「王道與瑞士經驗」為題，首度對外發表他的瑞士研究心得，同時也透露接下來「王道經營會計學」的內容與做法。

首先，很多人不禁會問，為什麼是瑞士？

劉順仁說，會挑中瑞士，除了它是非常顯性的案例外，更多的是它的地位與條件不比台灣，但散發出的競爭力卻值得台灣借鏡。根據2015年9月，瑞士世界經濟論壇（WEF）發布的「全球競爭力報告」，瑞士再度蟬聯第一，這已是它連續七年排名首位。

瑞士競爭力的展現，除了外界熟知的製錶等精密機械工藝外，還有更多「隱形冠軍」，而這也正是與台灣不謀而合之處。

劉順仁以這次難得可以一窺堂奧的「鈔票產業」為例。包括Sicpa、Kinegram、Landqart等幾家公司，分別是全球最大的鈔券印製油墨、箔膜、紙張供應商，他發現，這群「隱形冠軍」的共同特色，就是所處市場成長性雖不高，卻相當穩定，還有高成本、高價格、高執著、高進入障礙，最後，也是他特別強調的，它們都很堅持以人為本，都對企業誠信要求極高。

「都是些大哥不想做，小弟做不來的行業，」因走訪這群敏感公司，還被蘇黎世刑警請去「喝咖啡」的劉順仁說，他在西方企業看見中國的「王道」，也就是非常講究自家企業的無形、長期、間接價值。

可別以為只有堅持不上市的小企業才如此，在瑞士，即便連大企業也很積極貫徹以人為本等隱性價值，最經典案例當屬全球最大食品製造商雀巢。

雀巢不談錢　創造共享價值

這家150年歷史、旗下品牌多達兩千多個的瑞士企業，堪稱食品業的創新發動機，從早年的即溶式咖啡，到當紅的膠囊咖啡機，初始發明都來自雀巢。但劉順仁透露，對方在他參訪時，卻直接挑明不想談如何賺錢，「現在最有興趣的是CSV（Creating Shared Value，創造共享價值）。」

劉順仁說，從營養保健、偏遠地區發展、水資源、永續農業，到環保與人權，雀巢在各領域都積極且深入地參與，卻不斷在訪談中向他表達這個社會還需要雀巢做更多。

「瑞士企業的確是很習慣花很大努力在比較隱性的價值上，」創始會員之一的瑞士商格蘭富台灣總經理邊士杰，當天在聽劉順仁演講時點頭如搗蒜。

從丹麥起家，現在全球管理總部設在瑞士的格蘭富，是全球第一大泵浦製造商，包括101大樓、台北捷運等的抽水設備，全都用格蘭富產品。邊士杰說，永續發展、開放且值得信賴，加上以人為本，一直都是格蘭富經營與決策的依據。

邊士杰也補充，他會積極參加「王道經營會計學」，其實是發現格蘭富的經營哲學在台灣貫徹起來格外有競爭力。他透露，當格蘭富價值觀在台灣這塊土地上貫徹後，台灣分公司不但近年在生產效率和績效都是全集團第一，甚至在減排成效，以及人員的認同與向心力上，都讓總公司驚豔。

「我們大老闆常笑說，原來在地球的另一端，也有和我們丹麥人一樣的族群，」邊士杰說。

如此看來，要在台灣打造一套具有實用性的「王道經營會計學」並非那麼遙遠。

事實上，劉順仁透露，在雀巢之行中，他已隱約看到將「王道經營」與「會計」結合的方向。

財報「附註」　為永續鋪路

劉順仁說，雀巢現正發展一套全集團CSV資本預算的管理會計工具，但還有諸多挑戰尚待克服。其中最關鍵的就是，隱性價值的衡量往往非常多元，目前雀巢只能做到盡可能呈現，但因為指標實在太多，連他們自己都不敢說哪個面向已趨完整。

舉例來說，劉順仁表示，雀巢非常注重食品的營養成分，不只是完整標示，還努力做到成分的溯源，「畢竟最終來源若不清楚，中間哪個環節出問題也無法掌握，」劉順仁透露，即便如雀巢，現在也承認只能做到38%的成分溯源。

事實上，從劉順仁瑞士行的分享，到施振榮在現場提問時所強調，他們正在努力的目標，並非要力抗國際會計準則，或影響這行之有年的工具，而是希望以財報「附註」的思惟，讓企業「在永續經營時，能有一套可以依循的帳，」他說。

從這角度來看，「王道經營會計學」與企業CSR報告書的編製，已頗有幾分互通之處。畢竟包括雀巢在內，已有愈來愈多跨國企業在自家企業社會責任報告書，或稱永續報告書中，佐以大量數據揭示成效。因此，這套「管理帳」最難的部份，近看是一套立即可行、國際通用的工具，但長遠來說，更是一顆敬天愛人的「王道」初心。

http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5073684

金車飲料成功的奧祕，感謝商業周刋的精闢分析，我曾任職金車教育基金會6年多，有強烈的金車基因，讀來特別感同身受！

看似毫無生機的沙漠，一旦能引進水源持續灌溉，就能開拓出生機蓬勃的綠洲，這樣的地理學現象也能變成一種商場策略，並闖出一番大事業。

台灣飲料界就有一對父子檔企業家靠綠洲策略，在過去40年間，在別人認為沒機會的市場中，慢慢灌溉出自己的綠洲，一步步將MIT飲品，從台灣10萬據點，賣進全球70國，打造出最在地、又最國際，年營收逾150億元的飲料王國。

台灣飲料廠幾乎沒人能走出華人市場，他們賣的罐裝咖啡，卻從台灣鄉間檳榔攤，一路賣到歐洲各大城市，在約旦、賽普勒斯、關島，都成為市占率過半的第一品牌；逾5成捷克加油站，都有販售伯朗咖啡。

他們釀的威士忌，打破高緯度國家才釀得出好威士忌的全球酒界定律，用亞熱帶製造的台灣酒，搶下8座世界冠軍，去年獲選為史上第一對進入威士忌名人堂（Hall of Fame）的華人父子檔。

金車集團創辦人李添財，是出生新北市金瓜石、僅小學肄業的偏鄉窮小孩，1979年，當他靠著早年販售殺蟲劑白手起家的第一桶金，與親兄弟合資成立金車後，第一場戰役，因產品麥根沙士銷售不如預期，面臨慘賠，連親兄弟都被嚇跑、撤資退股。

當年被迫獨資撐起金車，他憑什麼翻身？關鍵就在於李家擅長的綠洲戰術，膽敢選擇不毛之地，持續灌溉，無中生有，創造生機。

1982年，李添財經歷麥根沙士慘賠，向日本咖啡大廠UCC取經後，放棄相對成熟的汽水市場，改產伯朗咖啡。當時罐裝咖啡才剛萌芽，同業並不看好這市場。當年的台灣可說是咖啡沙漠，且黑松、香吉士兩大廠透過地區經銷商系統，牢牢抓住即飲市場銷量最大的小吃店通路，金車就算改賣咖啡，依舊艱辛。

面對咖啡市場的挑戰，李添財不是砸錢挖角同業的經銷商，而是更直覺的採取了全台挨家挨戶拜訪檳榔攤、柑仔店、麵包店。業務人員從進貨到排貨，全部幫商家打理好，以服務取勝，一家家打動店家賣咖啡，用最花人力、時間的直營方式，養出通路系統。

在沙漠中鋪水管點滴灌溉，乍看很沒效率。相較於近年超商、量販店等大型通路商都自建物流系統，同樣一個縣市的飲料配送，負責大型通路商的司機，只需要一趟車將貨送到當地貨物集散中心，就能滿足需求；反觀跑檳榔攤的司機，可能要花上一整天都補不完貨，配送效率天差地別。味全冷藏營業部通路企劃組經理歐陽安祺坦言，包含檳榔攤等，都是「只看數字管理的企業，是不可能去經營」的次級通路。

但金車卻連對檳榔攤的飲料冰箱配送都採直營。接地氣，所以能從第一線發現，藍領勞工上門買飲料的兩大需求，就是解渴與提神，是更適合咖啡販售的精準通路。

因此，當同業接連撤退，李家卻逆勢加碼墊高競爭門檻，將配送車隊規模拉高到業界最多的四百輛，深耕出全台最完整、高達10萬個據點的飲料販售通路網。

如今，在通路商拉高上架費等衝擊下，飲料業者紛紛感嘆「假設原本同樣都能賺5元的飲料，現在超商只能賺2塊5，但檳榔攤還能賺5元。」金車則因牢牢抓住藍領勞工，從傳統通路紅回超商、量販店通路，成了最大贏家，獨占台灣罐裝咖啡龍頭30餘年。

「這十萬個我能發號施令的經銷據點，才是我們在台灣的主戰場。」李玉鼎說。

台灣咖啡反攻歐美咖啡聖地，是養大金車的第二座綠洲。

「我們的想法跟別人不大一樣，希望盡可能的在自己有能力的情況下，去培養一些國家的銷售，等於是把小孩送到國外讀書一樣，慢慢培養他。」李玉鼎說。

李家卻不同，願意用「養小孩」的態度，長期耕耘。30多年前，李添財就堅信事業要做大，就一定要走出去｣。「雀巢能賣進來，我們就能賣出去，為什麼要把自己局限起來？」李玉鼎說。

但是，地球這麼大，什麼才是他們要養的綠洲？他們會考慮兩點。
第一，當地必須沒有市占率過半的競品。

李玉鼎透露，以歐洲咖啡市場為例，義大利、西班牙是罐裝咖啡相對成熟的市場，有市占率過半的強勢領導品牌，早年伯朗咖啡進入這樣的市場，就如同當年在台灣推麥根沙士，卻遇上黑松沙士一般，新品牌要竄出頭來相對困難，就算花大錢也難有成效；但像賽普勒斯這種罐裝咖啡的市場還小，而且沒有市占率過半的領導品牌，就是可以進場的市場。

第二，前三年必須有兩位數的成長。
他說，最關鍵的頭三年有兩位數成長，代表投資有價值，可以認定是找到對的市場，但「有些投了，也沒反應的，」寧可先放棄，也不要繼續追擊，因為效益不佳。

符合前兩項，第三個步驟是，全力搶過半市占率，就算把100％營收，全部投入行銷也沒關係。

「沒有超過一半以上，一定都要再去追它！」「你做一百的生意，你投八十、一百都可以！」敢砸資源做行銷，讓海外經銷商願意長期與它們合作，才有機會養出新市場。

在威士忌沙漠的台灣，釀出世界冠軍酒，是金車近年成長最快的第三座綠洲。

「他們（酒廠顧問）都告訴我們不可能，但我們就是繼續做，好像越不可能反而越想做。」李玉鼎說。
烈酒達人、馬可波羅窖藏實驗室創辦人暨首席顧問廖安仁指出，地處亞熱帶的台灣，因為溫度高，容易有熟成快、雜菌多等影響品質的問題存在，照理台灣連威士忌酒廠都不可能，遑論拿世界冠軍。

但李添財父子卻是明知不可能而為之，宜蘭威士忌酒廠，從建廠、設備到行銷，還找來蘇格蘭籍橡木桶調配專家金史旺（Dr. James Swan）擔任顧問來台指導，逾13年時間，累計投入超過30億元，一路從糖化、發酵、蒸餾、釀造，甚至是自製橡木桶的燒桶技術等，每個環節仔細摸索，最後掌握到用不鏽鋼發酵槽解決台灣高溫環境細菌孳生的技術，再搭配用自製橡木桶釀造出台灣威士忌專屬風味，才終於在國際市場開始嶄露頭角，近十年8度拿到國際烈酒競賽的世界冠軍。

請大家購買商業周刊詳讀，特別有學習價值！

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