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鄭教授的「謊言包」
有位鄭教授說：
服貿協議只讓台灣的銀行在福建設立銀行
但大陸的銀行卻可以在台灣到處設立銀行
所以
服貿協議是不對等的
這位鄭教授
沒搞清楚銀行有：
總行、子行、分行、支行、村鎮銀行等的區別
在ECFA的早收清單後
台灣的銀行早就可以去大陸到處設「分行」
但是大陸的銀行則只能到台灣開ㄧ家「分行」
現在服貿協議開放後
大陸的銀行才可以在台灣增設「分行」
但是
台灣的銀行可以在大陸到處開設「村鎮銀行」
台灣的銀行若在福建有「分行」
可以在福建到處設「支行」
而不是「只能在福建開銀行」
金融業者ㄧ看就知道
這是大陸明白讓利給台灣的不對等協議
是對台灣有利的協議
鄭教授卻倒過來說成對台灣不利
這是標準的「謊言包」
鄭教授若不知銀行種類的差異
她所教的大學的水準必定越來越糟
鄭教授若很清楚銀行種類的差異
她就是公然說謊 故意製造謠言
假「懶人包」之名
製造「謊言包」
可惜的是馬江政府的政務官
竟然沒有人出來駁斥這位無知又無恥的鄭教授
馬英九，你用的人真奇怪吔？
好的，這是 Stan 的文，真的寫太好了，果然是大boss。
當我跟 Stan 說想寫有關 KPI 的題目時，Stan 說好，然後兩個禮拜就自己交稿了，完全沒有催，真的非常乖巧啊哈哈哈，這也讓半冬眠狀態的我，深覺自己應該努力，奮起（ ←只會有三到五天的熱度）。
Stan 的經驗是非常有趣的，他在 Morgan Stanley 擔任過交易室主管（請容我提醒一下，他是股市大多頭年代亞洲交易室的四大天王之一），帶領過菁英體制的公司；後來回到台灣，也帶領過綜合業務的金控大部隊。他來講 KPI 我真的學到很多，實在很感謝台灣在全盛時代還留下了一些全球視野的人才，我們現在想做點事還不至於什麼資源都沒有。
好的，這是我的好朋友，歷任大摩亞洲區交易室主管、大華證券董事長、永豐金控總經理，蕭子昂談KPI的文章，現在可以大口服用了。
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍
【 2018，新的 KPI 】
我必須要坦白承認，我2004年回台之前不知道什麼是 KPI。
在美國、在香港工作的時候，我都在金融業，但是從來沒有經歷過像台灣一樣的KPI考核。雖然後來聽說其他公司也有KPI指標，然而我自己的確是回到台灣才有「KPI經驗」的，這種把工作成果細化成各種各樣量化指標的評估方法，對我還是頗「台」的經驗。
一家國際金融機構竟然沒有KPI考核，那怎麼能達到全球運作的效果呢？我說說以前在香港Morgan Stanley的經驗。Morgan Stanley是在每年11月做年度員工考核，那大概是每一個主管的夢魘。當年公司有三萬多員工，每一個都要做360度考核，也就是來自上中下，上級、部屬、同級的同事，都要參加你的個人考核。
每年10月底，雖然部屬們分散在各個不同國家的分行，但是當主管的人，必須親自跟每一位部屬溝通考核名單。舉例來說，員工A要提出3-5名同僚和3-5名上級主管的名單，這些人可以給A打考績；A的直屬長官有權利更改名單，因為 A 可能會指定同僚好友打他的考績。
雙方同意之後，名單就進入人資系統。如果A是主管階層，他的直屬長官另外會挑選幾位 A的部屬，請他們不具名地打考績。名單上的同仁會在11月初收到通知，要求他們在期限內，在電腦系統中完成對A的考核（evaluation）。
一份考核有二三十項需要評分，例如團隊合作、溝通、跨售、對 franchise 的貢獻等，另外也有五六個問答項目，需要用簡短的句子回答，例如A需要改善的地方、如何更能夠發揮A的強項等。
每份問卷認真回答至少要半個小時。主管整合了其他員工對A的意見之後，會約時間與 A單獨坐下來，主觀地對A提出回饋與建議。 當然A也可以對他的批評與建議提出即時回應。
Morgan Stanley 當年全球有三萬多名員工，但是員工對公司文化的認同度高，員工的同質性也高。再加上又是菁英管理制，每一個主管面對不超過30個直屬部下。主管與部屬每天都有互動，公司也要求每一個主管清楚了解每一位部屬的行為，所以公司不認為有KPI 的必要。再加上金融市場千變萬化，KPI、甚至預算都是多餘。
當主管的應該知道每個員工是否有把握市場動態，提供客戶即時的建議與服務，是否有將公司獲利最大化。考評的目的，除了檢討員工過去一年的成績，更重要的是提出有建設性的建議，讓員工了解公司與同仁對他的期望，以達到他未來在職場的成長。
很多人以為投行就是賺多少錢分多少獎金，就算是個性惡劣眾人厭，只要賺錢多，都可以分巨額獎金；而業務人員的績效又是計算得清清楚楚（交易室為了計算當日績效幾乎每周都有人跟財務 controller 吵架）。在這種環境裡，考績似乎並不重要；但實際的情形是，獎金分紅並沒有計算公式，而是用很主觀的方式分配，獎金的重點是獎勵與留才，要公平但不是絕對公平。
考核打完之後，當主管的還需要跟更上一層去爭取每一位部屬的獎金，然後面對部屬，要求他們接受被分配到的獎金。你必須很清楚地了解每一個部屬的貢獻，然後主觀地跟他們討論，讓他們就算不滿意也接受被分配到的金額。必須面對的事實是，客觀可能是一種偽裝，主管在打任何考績時都是帶著主觀的，只是你需要瞭解自己的主觀依據是什麼。
賺大錢的年份，獎金分紅跟個人財務貢獻有很大的關聯。但是不賺錢的年份，考績差的員工就會被犧牲，因為有限的獎金是保留給公司要留的人，也就是考績好的員工。當然考績好的員工在升遷上一定被優先考慮。 獎金分紅是短線考量，考績則是長線人員布局。
Morgan Stanley算是金融業特種部隊的管理模式，國內商業銀行／證券公司則是大部隊的管理，一個主管可以面對數百名部屬，這時候KPI 就是一個必要的管理工具，但是卻不應該是唯一的考核標準。我認為一個僅用KPI 來做數字管理的主管是一個不合格的主管。
第一種僅用KPI管理的主管是「懶惰」，不夠 hands-on，不認真領導部屬，甚至不敢或者不會對部屬提出有建設性的建議。 這類主管不花時間在人事管理，只會將工作分配給部屬，任由個人發揮。他們執行能力或者強，但是對於團隊創新成長是不足的。依照KPI指標罵人誰都會，然而能夠允許部屬犯錯，教導他們成長才是有管理能力的主管。
第二種僅用KPI管理的主管是「不會授權」，他們凡事親力親為，幾十個員工或者幾百個員工的事都攬在自己身上，不願意也不會授權，公司部屬對他們來說是隨時可以更換的消耗品。KPI對他們來說有點像是一種表演，用KPI 打考績是為了對員工有個交待罷了，事實上部屬對他們像是工蟻，他們才是蟻穴的中心。
很奇怪的是，台灣不授權的老闆特別多，而且喜歡用這種類型的主管。也許因為這些人都很努力認真工作，認為其他人都做得都沒有自己好，所以自己整天忙得不可開交，下面的部屬就算沒事做也會跟著加班瞎忙。
但是這種認真主管往往是公司的進步成長最大的阻礙，他們不願意或者不會教導部屬，怕部屬犯錯什麼都自己做不願意授權，他們更不會培養接班主管，哪一天出門被砂石車撞死可能公司真的會出狀況（Emmy：Stan你是有多怕砂石車啦！Stan：其實我前世可能真是被砂石車壓扁。。。）。這些人懷著「公司缺我不可」的心態，不了解公司永續經營的理念，自己勞累無法成長，同時也阻礙了公司與部屬的未來。
要改變這些公司的企業文化，主管的考核或者KPI 裡面恐怕必須加上一些人力資源要求，例如接班人培訓計畫、員工成長規劃等，讓主管們意識到這種情況是有問題的。
以我自己的經驗，KPI 用在數字指標例如財務數字、業務績效上有一定效用，但是用在比較不具體的目標，例如團隊合作、跨售服務，就功效不佳。另外，員工職能經驗參差不齊，內部文化尚待整合的公司，談共同的 KPI 也不妥當，就好像要求台北市的兒童與屏東山區的孩子用同樣的考試標準一樣不公平。
就算在文化認同性高的公司，KPI 也不應該當作考核唯一的標準，甚至在 KPI的設計上也切忌將業務數字切割得太細。台灣人對於考試向來在行，如果上面只看數字，下面就會在分數上鑽牛角尖。例如銀行在 KPI 上要求分行提升存款量，用意本來是要求改善客戶服務品質，提升客戶黏著度，客戶自然會將錢轉進來。
設計 KPI 的原本用意本來如此，但是分行卻會出些招數拜託客戶幫忙，例如在基準日請客戶賣掉某些商品提高帳戶存款，過了基準日再重新買回商品的作法。 這樣增加了 KPI 分數，卻增加了分行的作業成本，跟原先設定KPI 的用意完全相左。
2018年就要到了，新的一年會有新的目標，而如何達成新目標，或許也可以從新的KPI設計開始思索。
＃好了現在舉起爪子猛烈分享快快快
《文茜的世界周報》
【 中國希望在美國的圍堵之下，仍然崛起成為人工智慧大國，因此最需要人才，但人才到中國有兩大難題，第一霧霾，空氣品質太差，第二個房屋太貴。廈門因此成為一個最好招攬人才的創新基地，它不僅空氣比較好，政府配套措施”人才公寓”新概念， 世界周報厦門採訪報導】記者：白倩瑜．呂宏偉
2017年的那場金磚盛宴，打開了大廈之門，也讓更多人看到了廈門的可能性。
這座位於中國南方的海港城市，戶籍人口僅有200多萬，雖比不上擁有一千多萬人的深圳與廣州，但去年在東部主要城市人口增長排名中，名列第六，增加了9萬多人。
「當我背負希望來到一個陌生的城市」
其中絕大部分都是80後跟90後，"偉大的城市吸引有抱負的人"，不少人喜歡這裡的空氣與生活環境，還有蓄勢待發的朝氣，然而廈門想要成為這一代人停泊的港灣，解決居住難題的能力至為關鍵。
「我們這邊所有房間的門，都是使用無鑰匙的，就是密碼門鎖」
「這個戶型的話我們可以分開租，也可以一整套的租，你看一下那邊是有一個小的客廳，然後這就是洗手間，這就是陽台，是上下共用的」
24歲的徐家珞是台商二代，大學畢業後決定在熟悉的，"第二故鄉"廈門闖蕩。
「基本上我們到時候房間交付的話，就是軟裝是沒有的，就是那些床上用品啊這些，掛圖這些東西都沒有，但是基本上的設施設備像桌椅 沙發，床 床墊 衣櫃， 這些都是有的」。
包括冰箱 洗衣機 電磁爐 餐具等一應俱全，這樣的SOHO房型 上下房，租金分別為人民幣2400跟2100，在以金融業為主的區域，這樣的租金算是相當平實，徐家珞相中的<泊寓>，是大陸最大地產公司萬科集團，跨足租賃市場後推出的首個，以18到35歲的青年人為主的長租公寓。
「青年公寓 這個概念不是最早出現，可是它(萬科)把它做成品牌化，這是一件很厲害的事情，所以就是如果我跟朋友解釋的話，我就會說這是全國最好的青年公寓這樣子，(好在哪裡) ，好在我覺得它規範化，然後年輕 有趣，這樣我覺得它很重要」。
有統計數據顯示，廈門市租賃人口占全市人口的五成以上，也反映出租賃市場空間巨大，目前泊寓在廈門就推出了，10種不同風格的項目，每種都做到讓房客可以直接拎包入住，加上完善的安保措施與管家服務，平均的市場租金標準，推出後入住率幾乎都在90%以上。
「對於許多在異鄉打拚的年輕人來說，生活往往只有眼前的苟且，但若能在一個為你量身打造的地方落腳，那麼生活就能擁抱詩和遠方」。
「所有的家友都會在這裡面，然後大家就會在這裡面聊天，通常新人進來大家都會先講什麼，就大家好 我是新來的 幾幾幾 幾號房間，然後大家就調侃，叫他發自拍」。
這是來自台灣的小闕，與英國海歸小張真正的初相識，在共享空間以球會友，泊寓不僅是他們疲累休憩的住所，更是提升豐富朋友圈的聖地。
「這邊的話 主要是氛圍在啦，我有時候有些朋友過來的話，我會在一樓招待他們，包括打牌吃宵夜什麼，平時的話，泊寓這邊也會組織一些活動嘛，相當於說一定程度上的話，他會就是增加你的社交，因為本身的話就是，我們從事的職業不一樣嘛，可能說原來的話，我們接觸的人群都是固定圈層的，但是如果你引入鄰居這種圈層的話，原來我們這種小區是沒有的，但是在泊寓這邊的話，相當於說，它打破了原來我固有的圈層，然後接觸到新的圈層，那就容易遇到一些新的夥伴」。
「其實到社會上你很難去交朋友，大部分你可能認識客戶或領導這樣子，或是同事，最多這樣而已，那你需要一些朋友，來充實你的線下生活的時候，特別是你在外地，那家人又不在這邊，那其實很多時候，人承受孤獨的能力是有限的，這時候你就需要一些朋友，那在這邊確實容易就交到自己，志同道合的朋友，所以我覺得這是比較難得的，我把這邊的朋友tag起來大概有50個，(是真的都見上面)對 都有見面」。
就如同泊寓的英文PORT，業者希望能為漂泊在外的奮青，提供可以依靠的港灣，營造一個公寓式的"家"。
「實際上年輕人對於租房子概念來講，它不僅僅是滿足一個空間，一個睡眠需要了，它對於這個生活方式上面需要進行提升，那這樣的話我們就說，我們不是在租房子，我們是在租一種生活方式，我們會牽頭來去組織一些活動，包括帶你認識你左右鄰居，這件事情，對，就是強調鄰里文化，這些東西其實我們都會引導，是還有一點就是當客戶都熟悉了之後，這些東西基本不需要我們組織，他們自發的形成了很多這種，類似於大學社團的團體，滿有意思的其實，有喜歡打籃球的 有喜歡跑步的，有喜歡看電影的 有喜歡讀書的，有喜歡旅行的，他們自己在群裡面，在微信群裡面就很快速的會形成小團體，小團體組織各種各樣的活動，進而產生各種各樣的有意思的事吧，像我們這個公共空間裡，其實承載了很多對求婚的，我們為解決這些客戶在城市落腳的時候，給他提供一個性價比產品，讓他們在這兒能真正穩下來能沉下來，能為這個城市做一些活力的釋放」。
在創新創業的氛圍下，在人才引領創新的背景下，大陸各城市的租房需求持續攀升，也促使建商跟國企必須換位思考。
「對廈門這個城市來講，租金回報率只有1%，1%的租金回報率轉化到企業的投資回報率，來講的時候 基本上是微乎其微啦，0.4% 0.5%的投資回報率，基本上跟融資成本的話都不成正比的，但是這個裡面更多的是市場空間在這兒，對於萬科 對於這個業務定位來講的時候，就像郁亮主席之前說的，我們要當好農民 種好地，我們在這個過程中就是老百姓 城市，在這個生活裡頭有需求，我們先把這件事情做對，看中的是未來吧」。
事實上從2017年以來，在中央跟地方的政策支持下，越來越多的機構房東崛起，顛覆了以往以個人房東為主的租賃市場，也讓"租房變得美好"成為現實，而作為大陸首批12個住房租賃試點城市之一，廈門市政府除了加快公共租賃房的建設，也鼓勵專業化，機構化的租賃企業攜手並行。
「首先要給人才生存發展提供良好的環境，這個人才公寓就是在這個背景下應運而生的，我們推出之後整個人才反響非常良好，甚至可以說(引進人才)整個的氛圍，從原來"候鳥式"的人才，變為"棲鳥式"的人才」。
每一年總有無數個懷揣夢想的年輕人，來到這座城市，施展抱負 實踐理想，而一棟有溫度的公寓，可以讓他們的生活有詩 有笑，更有勇氣望向遠方，直達目標的彼岸。
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