施振榮：阿公的角色，無法授權
2015-02-04 天下雜誌 566期 作者：黃亦筠採訪整理
宏碁集團創辦人暨榮譽董事長施振榮，談話三句不離宏碁。但一談到「六個仙女、兩個王子」——他的八個孫子們，馬上卸下心防，變成對兒孫大小事如數家珍的慈祥阿公。
為了區別週末來家中聚餐的八名孫子，施振榮把孫子們，從小到大編號一到八。
施振榮平常就是常被媒體包圍的「最沒架子企業家」。他從不緊迫盯人，頗得孫子們的心。他和他們玩「跳舞機」，在Wii流行的年代，和孫子們打棒球遊戲。
祖孫隔代，溝通沒距離。
施振榮最近滿心期待，因為八名孫子正祕密籌備一項表演節目，準備在除夕時表演。
小孫子們每天偷偷跑到阿公家排練，還用阿公的電腦製作節目單，為了防止施振榮不小心打開電腦看到，還設了密碼。
「這是大事，我很期待喔，」施振榮準備好紅包，等著給寶貝孫子們。
去年十二月十八日，施振榮過七十歲生日。孫子們親手畫了卡片，用稚嫩的筆跡寫著賀詞，送給親愛又有創意的阿公。
施振榮不只珍藏孫子們送的卡片，他們的比賽活動，儘管再忙，他都想抽空參加，不願錯過孫子們的成長時刻。
確實，相較台灣第一代創業家共同的遺憾，是在孩子的成長過程中缺席，施振榮喜歡帶著兒孫回到他的故鄉鹿港，傳承家族記憶。
他明白，家，就像事業，是需要經營的，兒孫的成長過程只有一次，錯過就回不來。以下為採訪摘要：
當年太太和我一起創業，三年生三個小孩，第四個孩子就是「宏碁」，忙得不得了。
創業時，我家就在辦公室後面。我女兒最小、最需要媽媽，常打電話到公司找媽媽。電話一響，公司同仁都知道，又有人來找媽媽。
當時住一樓，我老大和老二，棒球、手套什麼都有，帶著鄰居就在公園玩，因為我在工作，沒有空陪他們玩。我小女兒更慘，最早進幼稚園。兩個哥哥大班、中班，她還不到小班，就跟著去上課。因為我們沒有空。
不過我們下班回家，就是家庭生活，我們關心孩子，但能陪在他們身邊的時間真的不夠。我常說，他們都放牛吃草，但不會少了溫暖，因為我們回家都一起吃晚飯。
我爸爸很早過世，我小時候，我媽媽說要跟我分工，她負責賺錢，要我負責讀書，做一個有用的人。
然後，她織毛線衣、賣獎券、賣鴨蛋，什麼都做。媽媽很省，但我要什麼有什麼，零用錢一定有。她希望我不要因為沒有父親，而在同學面前抬不起頭。
媽媽是很體貼的人。她吃素吃一輩子、守寡，這些我都看得清清楚楚。她犧牲自己，自己賺錢也不花錢，都為了成全我。
我會走到今天，有一些成就，不是被要求出來的，是被關心、被愛出來的。
因此，我很清楚，不斷表達對小孩、對孫子的關心和愛，他們年紀再小，都會感受到，比你跟他要求半天，還更有用。
像我的一號孫女，她媽媽給我看她的成績單。我看完，還Line給她媽媽轉告一號孫女，「表現很好，阿公很高興，老師希望改進的地方要注意。」
他們快樂，才是最重要的
在週末，八個孫子、孫女來家中聚餐。連續兩、三年暑假，我和太太租一台二十人坐的小遊覽車，帶八個孫子去認識鹿港。
雖然他們都生在台北，但要讓他們知道阿公、爸爸的故鄉，都是在鹿港。這對我來說很重要，因為這是家族共同的回憶。
我的小孩這一代還會承受點壓力，但都還好。宣輝現在有一點壓力。（編按：長子施宣輝現為宏碁雲端總經理）
小孩的快樂和幸福，這才是我所追求的。他們在某一個領域，做得比我們更好，這也是讓我們高興的。
我一號、二號孫女的英文很好，三號和四號也會日文。她們都比我好太多太多了。
像我到大學，看到英文都不會唸，她們才小學，就學會了怎麼唸英文，我們小時候都是死背的，不得要領。
像音樂，我之前因為奇美集團創辦人許文龍送我曼陀鈴，才學會看五線譜。我孫子這麼小，五線譜看得比我還懂。另一個孫子，笑我國文唸不標準，發音都錯的，還會糾正我。
我感覺，一代比一代強。我在相對條件很差的狀況下，都可以走到今天，我希望我可以給他們環境，但是不給他們壓力，去追求另外一種成就。
我創業能有今天，時空環境是完全不一樣的。我不會用我的標準去要求孩子和孫子。我非常欣賞，他們比我更好的才藝能力。
每一個人機運不同，本來就不可能都走同樣一條路，不要去追求一些不必要追求的東西，不要勉強。我不給孩子、不給孫子壓力，因為給小孩子壓力，讓小孩子不幸福，何苦呢？
「家」對我來說，是人生的目的之一。是一個很重要、需要去營造的「事業」。而我的目標就是快樂。
孩子們的成就也是我的成就。現在我的孫子，比賽拿下第一名、第二名，我都很高興。
最近，三號孫女讀日本學校三年級，有一個運動會，要表演疊羅漢。這活動在日本學校，是很重要的傳統。三號的塊頭比較大，排在最底層，上面還壓了五、六層。只要行程許可，我一定要去看。
他們音樂比賽，游泳比賽，我只要有空都要在場，這是他們成長很重要的過程。我孩子，在幼稚園成長重要的場合，我再忙都要出席。
很多人可能沒有把這個放在很重要的位置，這是比重問題。企業再大，授權下去就有幫手，但父親、阿公的角色，我找不到替手，也不能授權啊。（笑）
http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5064331
許文龍孫子 在 許文龍的故事2 - 看板NTUQX - 批踢踢實業坊 的八卦
許文龍初入社會(20歲~28歲、民國37年~45年)
許文龍在學校一畢業後，就承包了一宗生意，在這一筆生意中他了解了貪汙的可怕。事件是這樣的，當許文龍如期交貨後，他滿心歡喜的去領款，當他看到報價單時，他以為眼花了，一片梳板的成本是二十元，售價高達四十五元，但報價單上以每片二佰二十元成交，他萬萬沒有想到另外一佰七十五元，都是要交給採購人員當「回扣」的。
許文龍了解貪汙的可怕後，在他後來創立的奇美公司，他實施了全國唯一的「一價制」，將公司所有的產品價格，公開刊登於報紙上，所有客戶統統依照這套公開價格自行下訂單，大小訂單同一價格，毫無議價空間。他認為「議價」空間，往往是採購人員「貪汙」的空間，沒有議價空間，則對彼此倆家公司都好，因為都沒有貪汙的問題！
做烤漆生意時，對於兩位不同的買主，其處事用人的方式，讓許文龍印像深刻。一位是林姓望族，自日本留學回來，作事認真勤快努力，但不知為什麼烤漆的貨，愈叫愈少，且每次都聽到他在埋怨工頭、師傅們，不肯聽話，和他配合不來！而另一位老闆，則每天都在公園泡茶，令許文龍不解的是，老在泡茶的這一位，貨愈叫愈多，且理帳明快，每次碰面總是喃喃自語地唸道：「作生意不必這麼辛苦，來來！泡杯茶喝喝吧！」
許文龍這才了解到原來知人善用的妙用，不但可為自己賺進金錢，還可為自己闢出人生最寶貴的空閒時間。後來，許文龍不但要自己有空閒時間，他還要求手下也要空閒時間。在1988年，他就下令奇美實業所有從業員要週休二日，自1988年開始迄今，奇美的員工一直是每週只工作五天！而許文龍本身，現在每周只上一天班，他固定在週一進公司，聽簡報、作決策，全在一天的時間內完成，剩下的六天，他大部分時間在釣魚，這情形有不少國內大企業的老闆很不相信，但這確是事實。
許文龍準備創業期(29-30歲，民國46年~47年)
民國４６年，中國生產力中心在台南舉辦「不碎玻璃講習會」（不碎玻璃也就是目前的壓克力），許文龍見此一產品如獲至寶，立刻著手蒐集資料，同時著手開發。但在開發的過程並不順利，出來的產品不佳。後來，許文龍決定去日本取經。而他也如願的取得大量資料，然後返回國內，準備大展身手。
投資一定有風險，只是許文龍眼光精準，判斷得宜，同時他趕於行動，雖然自已研究開發的產品不理想，但他並不灰心，反而決定要到日本取經，而他也得到他想要的─大量製作壓克力的資料。但有時候，人的機運很重要，他在日本得到貴人的幫助，否則他不會這麼容易取得資料的！所以? 陵伬唌A機運是很重要的！
許文龍成立奇美(31歲、民國48年)
民國48年9月24日，「奇美實業」公司正式成立，許文龍擔任董事長，同時決定以「壓克力玻璃」取代「不碎玻璃」。「壓克力」這三個字於是誕生。九月底成立，三個月內建廠完成，翌年一月安裝機器設備與試車，二月二十日開工，奇美實業迄今仍以二月二十日為「廠慶」。
常聽人說：成功不是偶然的，而許文龍的壓克力事業，在一出發之前，就將資金作了相當具遠見的分配。他將工廠設在偏僻無人跡的台南市南區近郊鹽埕，四周全是空空蕩蕩的曠野。他當是認為，將來這些地一定不夠用，要再建廠時鄰近全是「空地」，想買多少有多少，且地價又便宜。反之若是貪圖方便，將廠建在已是人口密佈交通方便的市區，則將來想擴廠，恐怕就是有錢也買不到土地。事後證明，許文龍的眼光相當正確，此對奇美事業的發展空間打下絕對性的有利基礎。
許文龍成為壓克力之父(31歲~36歲、民國48年~53年)
由於壓克力是當時國內從未見過的商品，所以許文龍首先面對的問題就是如何打開通路。而許文龍在找經銷商時，有他獨特見解，他不重視財務擔保，但一定要有衝勁的才用，他為了要找會衝刺的經銷商，提供了相當優惠的條件，諸如，他要求經銷商的店面一定要在鬧區，不可在小巷子，店租的費用，許文龍幫忙出一半，必要的時候，還提供設備。
上述條件，任一項的實行，奇美都要花銀子，但許文龍一點也不猶豫。同時，許文龍也利用建築公會的管道，一再說服建築師在施工設計上加入「壓克力」的設計。甚至，連小孩子也不放過，透過師大教授的介紹，將工廠的殘餘壓克力板，再簡單剪裁，使其成為小學生的教材，讓小孩子知道什麼是壓克力。在這種綿綿不斷的威力下，通路的打開是可預見的。
國內許多的知名企業家，如王永慶、高清原、張忠謀、許文龍等等都沒有念MBA，但是他們經營企業的能力，沒有人會懷疑。我覺得，MBA只是念觀念而已，但有些人天生就有這種經商的天份，他們根本不需要念書，好比天才兒童一樣，無書自通。像我本身是念企管的，但我覺得許文龍許多觀念，讓我自嘆弗如。也難怪，他是台灣最值得尊敬的企業家之一。
通路一開打，對手也就跟著出現，而最精彩的一戰，就是與謝水龍正面對決。謝水龍靠著財大氣粗，用的策略很簡單，就是在競價期間，一律「買一送一」，一旦對手倒閉，不堪競價之累賠，而乖乖交出市場之後，謝水龍一定毫不客氣，立刻調漲三倍價錢。許文龍用的策略是先滲入謝水龍的工廠內部，傾全力打聽其工廠內的一點一滴，以便做到百分之百的知己知彼。果然不出所料，謝水龍有許多問題，比如，謝水龍的生產方式落伍，一天僅能生產二十片左右；謝水龍不信任部下，為了省事，以「論重量」來賣壓克力板，忽略了「薄板耗工，厚板省工」的道理，五片一釐米與
一片五釐米，謝水龍而言，是同一價錢，但實際成本中工錢相去頗多。
找到這一罩門，許文龍卯足全力，故意提高薄板價格，將薄板客戶全倒給謝水龍，讓謝水龍生意作得愈多，虧得愈多。過沒多久，謝水龍終告不堪賠累，而退出壓克力市場，至此，台灣的壓克力市場是真正的一統天下。
孫子兵法曾提到：「知己知彼，百戰百勝」，許文龍將這個招式，做了很漂亮的詮釋。
在我們管理學的課本中，有SWOT的分析，就是將我們本身的優點、缺點、以及機會、挑戰，做個評估，然後根據這些資料，採取適當的行動。而許文龍為了找出對方的弱點，只好派出情報人員到謝水龍的工廠打聽情報，然後對症下藥，讓對方知難而退。
許文龍在打開全國的行銷通路及打敗對手後，下一部就是要打開國際外銷市場。許文龍開始構想，為了適應多變的市場，以及擴展公司的規模，非朝著外銷的方向走不可。雖然國外的價格比國內價格還低，但是固定成本可以由國內市場負擔，外銷產品只計算變動成本即可。他馬上前往香港，調查外銷市場的資料，最後靠著「高效率」就打敗外國的廠商，爭取到訂單了。在努力與敏捷的雙重奮鬥下，香港市場順利打開，隨著外銷市場的打開，總成本降低，連帶的內銷成本也降代，競爭力跟著壯大。
自民國46年開始「準備」，到「成立奇美實業」、到「打通市場」、到「打敗對手」、到「打開外銷市場」，在短短七年之內(民國46年~52年)，許文龍為自己掙得了台灣工業史上「壓克力之父」的地位。
從國人完全不知如何生產，不知其名稱為何的情形下，一直得可以外銷，為台灣掙得可貴的外匯，這一成就是真正值得我們台灣人驕傲的。
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