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【觀念改變是突破現狀的關鍵】
　
　　在一般人的認知中，改變，往往必須是顯而易見地，是具像地。大多數人習慣以視覺作為觀察外界事物的憑藉，在看到有形的改變之後，才能清楚感知變化的發生。但是，真正會造成重大影響的改變，往往是無形的。所謂新經濟時代、知識經濟時代，其帶來的衝擊力量之所以可怕，便在於它代表一種知識、觀念上的改變，而這種改變從表面上是不易察覺地。
　
　　無形的改變會有多大效果呢？聯強從事的維修連鎖業務，便隱藏著觀念上的重大改變。
　
　　從事維修工作，自然要具備維修技術，培養優秀的工程師。聯強設立維修站，從表面上來看，不過是將維修總部的功能延伸到前線，頂多是備料管理的複雜度增加，其餘似乎並無二致。但實際上，門市維修與總部維修在運作與經營觀念方面，卻存在相當大的差異，若不能體會其中的改變之處，門市維修絕對無法經營成功。
　
　　總部維修只需面對經銷商，而經銷商大多具備一定的業內知識，聯強容易與其溝通，培養出運作上的默契。門市維修卻必須面對廣大的消費者，上述的有利因素並不存在，加上手機故障的消費者，其心情通常不佳，甚至不乏激烈暴怒者，如何服務心情不好的消費者，便是一門相當大的學問，其難度遠甚於訓練出專業的工程師，或是完善的備料管理。另一方面，數十個維修站分散各處，對於維修站的員工，主管無從親眼看到，管理上的困難度也增加許多。
　
　　因此，從總部維修過渡到門市維修，其實是維修技術導向到門市服務與運作管理技術導向之間的改變，表面上看不出太大差異，但公司內部必須著重、強化的部分已經完全不同，維修技術的重要性固然還在，但是卻要加入更困難、更重要的因子。如果經營觀念不改變，還是用總部維修的思維來看待，那麼，維修連鎖的經營將無法成功！
　
　　經營觀念的改變是抽象的，但不同的觀念推演之後，產生的差異卻很大。對一家公司的基本定位而言，有時也必須跟隨時空環境的變遷而調整，這其中的改變從表面上同樣很難立即察覺，但對公司的營運發展卻有深遠的影響，鐵路大亨的興衰故事便是相當好的例子。當速度更快的航空運輸，以及靈活度更高的公路運輸興起之後，鐵路大亨依舊自我定位在鐵路業，並未隨競爭情勢的改變而重新定位，跨向新領域，終致沒落。如果鐵路大亨調整定位為「運輸業」，並跟著改變經營觀念，其結局可能會較為樂觀。
　
　　過去多年來，聯強一直定位在資訊、通訊、電子元件的通路商，從幾年前開始，卻已經朝向「通路經營運作的服務提供者」調整，表面上卻很難看出來。這兩種定位之間，存在觀念上的根本差異，並影響聯強未來的發展空間大小。
　
　　聯強若還是定位在資訊、通訊、電子元件通路商，在此一領域持續拓展的方式，不外乎繼續提升在國內市場的佔有率，並且朝向海外市場發展，尋找更大的空間。即便如此，發展空間依舊有其侷限。
　
　　然而，聯強過去為了發展資訊通路，而建立起高效率的通路運作機制，包括區域管理的方法、物流運作管理的能力與制度、快速維修體系等等，這些機制也都有相關的電腦系統搭配運作。因應大量的客戶數與產品別，聯強也領悟出庫存管理、帳款管理、徵信作業等各種專業知識。這些知識與制度，以及運作上的know how，對於各行各業的通路而言，無論是郵購、傳銷、便利商店、超市、大賣場等等，都是管用的。
　
　　由於所有通路的核心要素是相通的，那麼，聯強可以憑藉過去建立起來的通路機制跨向其他領域。相對地，許多行業都有瞭解該領域的專家，但普遍缺乏通路運作機制，而這恰好是聯強最擅長的部分。因此，今天的聯強不再只是資訊、通訊、電子元件的通路商，而是通路管理運作的服務提供者，許多領域聯強都能夠跨足，發展空間因此擴大。而這一切都是導因於一個觀念上的改變。
　
　　經營上的觀念轉變，會影響一家公司的發展空間；而個人看待主管態度的不同，則關係到個人的工作績效與自我成長。在傳統的觀念裡，大部分的員工都將主管視為管理者，關係到本身的考核、升遷與薪資。從此一觀念延伸而出的心態，便是認為在主管眼前，凡事都得多注意一些，並且盡可能隱藏本身的缺點與不足。其實，每個人都並非完美，都有需要改善的缺點；每個人也都是處在不斷成長的過程中，在能力上自然也有不足之處。因此，個人存在缺點與不足，是一件稀鬆平常的事。一味地掩蓋本身的缺點，不讓主管清楚看到問題所在，反而使得自己失去獲得幫助的機會，進而影響工作績效。
　
　　如果在觀念上略做改變，將主管視為自己工作、成長上的顧問，則將對本身的工作與成長帶來相當大的幫助。主管的工作經驗通常比較深厚，加上負責的業務領域範圍較大，相對地看待事情的眼光也比較寬廣。部屬若能打開自己的心胸，不避諱把自己工作上遭遇的困難、成長上碰到的瓶頸，坦然告訴主管，當能獲得一定程度的幫助。
　
　　在組織當中，每個層級的成員都有更高一層的主管可供諮詢，當作自己的顧問。即使是總經理，同樣也有主管，亦即董事會。董事會的成員來自不同背景，各自擁有豐富的經驗與國際觀，總經理提案到董事會的同時，也能將其視為諮詢對象，以獲取寶貴的建議。由此可知，看待主管扮演之角色的觀念的改變，對個人在工作與成長帶來的幫助，竟有如此之大！（本文摘自《打造將才基因》一書：https://goo.gl/RE12Tq）
　　　　
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1. 善用旁人提醒，減少個人盲點
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/643085292555205:0
　
2. 善用外部反映，減少內部管理的盲點
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/424741177722952
　
3. 專注、聚焦的近視眼後遺症
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/512100578987011:0
　
4. 主管格局的自我培養
https://www.facebook.com/SYNNEXTU/posts/639929819537419:0
　
◎聯強國際為全球營收規模突破台幣兆元之亞太第一大資通訊通路集團
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【杜書伍：做事前，先找到你的GPS】
　
　　在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上，聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物，就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性，小時候就展露無遺。國中時，即使一個掃地前先洒水的動作，他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺，好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者，在《打造將才基因》一書中，他將職場的態度、信念及能力培養，透過自己的思考邏輯，以各種生動的比喻來拆解。
　
　　杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪，用他一貫的思考深度，將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」，精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
　
問：從CEO的角度來看，你覺得什麼是「會做事的員工」？他們通常有哪些特質或表現？
　
答：我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後，即使只有簡單的說明，他會去思考，把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工，是他會回過頭來，在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點，他能夠幫你想透後，連其他沒有講的部份也去弄清楚，然後再去做。
　
　　做的過程中，因為掌握住重點，判斷就很精準，成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後，發現不對，還會推翻主管最先的想法。在動手做之前，這個思考的過程很重要。
　
問：在做事情之前，如何進行這個思考的過程？有哪些要訣需要掌握？
　
答：不論主管或是員工，我認為都有「做事的姿勢」，要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
　
　　開創性（中高階）主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前，掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神，通常描述的字不多，一般人很自然就把比較少時間放在上面，直接跳到動手做，其實，這個階段最重要。
　
　　實際做之前，還要建架構：這件事分成幾個部份？各部份間的關係是什麼？這件事和其他事情的關係是什麼？這些架構有了，就像人體骨骼，知道哪邊是手、哪邊是腳，把架構圖畫出來之後，腦筋非常清楚。最後才是長筋肉，從每個步驟發展出細節或運作的方法。
　
　　能這樣做，就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情，馬上跳到長筋肉的階段，結果抓不住精髓，許多需要判斷的地方就會出問題。

不同位置的3種做事姿態
　
問：可以舉你實際帶人時發生的例子？
　
答：比如，我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要？
　
　　當然是提升效率重要，一定要先釐清，否則末端執行時，就變成不斷在節約成本，把所有預算都砍掉，砍到最後沒有效率。
　
　　當然，我們說節約成本時，通常不會再多說「不要損失效率」，但懂得思考精髓的員工，會再想到後面這句話；沒有想的，就會為了節約成本而讓所有效率完蛋，這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚，沒講就不會做，那當主管的就很慘了。
　
問：這套「做事的姿勢」，對於非主管的工作者，如何應用在自己日常的工作上？
　
答：不同的角色，也有不同「做事的姿勢」，這是個系統性的概念。擔任開創性（中高階）主管負責無中生有，掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性（基層）主管，因為東西都有了，但不是所有事情都他去做，所以他要「學習精髓」、「掌握架構」，帶著人家不斷去做，去「改善筋肉」。執行性的人員（基層員工），則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
　
　　裡面運作的每個過程，都需要判斷，判斷的依據就是「精髓」。要去思考，我現在是在架構中的哪個角色？做這件事情的目的與精神是什麼？這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS（衛星定位系統），有GPS才知道自己在哪裡，不然就迷路了，方向錯，決策或做法一定會錯。
　
問：為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢？你觀察到部屬在做事上的哪些現象？
　
答：我年輕時看到太多例子。跟部屬講了，他就蹦蹦蹦去做，做回來不是我講的，我再說：「我不是這樣講嗎？」他才說：「喔！對喔！」那時才想起來。當初跟他講的時候記得，但一轉身就忘掉，碰到這樣的部屬，很認真，可是沒做對事情，真的會氣死！
　
　　後來我就不斷拆解，為什麼會發生這種事？因為我跟他講的時間很短，一轉身就忘，第1，是在他腦海中停留的時間很短，印象不夠深；第2，是他只想著趕快去做，一面做一面想，加上之前記憶不夠深，所以很快就忘了。
　
　　發現這個現象後，我就變得花比較多時間在前面跟部屬談，先想清楚，還不要做，最好他能把精神與目的複述一遍，再下去做。幾次下來，學習能力強的，就會改變做事的習慣。
　
　　想清楚再做，就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨，東西放哪裡，老闆很清楚，客人想買什麼，老闆找得到，客人找不到，樣樣事情要依賴老闆在，要買什麼東西老闆拿給你；便利商店進貨很麻煩，要貼標籤、分類、上架，花很多前置作業時間，但後面就輕鬆，只要有貨，多少客人都沒關係，客人自己去拿，一個人在櫃臺結帳就好。
　
　　到底時間該省在哪裡？是省在前面，然後在後面花更多時間、人力去做，還是相反？這是改變我們做事習慣的方法，只要在前面多花一些時間，後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
　
利用月報，觸動員工思考習慣
　
問：這樣的能力，該如何培養？是個人特質還是可以透過組織建立？
　
答：最基礎的，還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子，不想積極任事，那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法，是可以用方法去養成對的習慣。
　
　　聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考，比如每個人都要做月報。月報不是只有形式，而是要有要求與規範，主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋，這樣，至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次，這就是一個系統。
　
　　另外，工作可以切割成哪幾個部份？KPI（關鍵績效指標）是什麼？如何去統計與分析？這是結構。我們透過月報制度，訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
　
　　通常月報不會到了月底才開始準備，那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程，慢慢的就會掌握住架構，每天做事時會去思考，讓思考的頻率增加。有了結構後，思考的效益也會比較好。
　
　　交完月報，主管會再問問題。比如這個數字代表什麼？為什麼是這樣？如果沒準備，就答不出來。這樣的過程，主管也同樣在引導員工思考。
　
問：晉升主管時，會針對思考能力做考核嗎？
　
答：沒錯。我們一層一層的升職，都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候，升職是以這個為基礎，因為這5種能力是所有能力的根源。
　
問：絕大多數工作都必須透過合作來完成，有時候事情做不好，原因是跟其他部門溝通不良，或爭取不到支持，你怎麼看這種「軟實力」的重要性？
　
答：要與別人合作，先要彼此談清楚，確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣，假設對方什麼都知道，趕快開始做，這就慘了。兩人一起做，你要往東、我要往西，這就有得吵，結果變成兩人前進不了，一直argue（爭論）。
　
　　在合作之前，還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程，彼此討論清楚，後面邊做還要邊identify（確認）有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了，跟精神與目的好像有衝突，經過提醒，彼此往往不用argue得面紅耳赤，就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌，作者李欣岳)
　
#連結閱讀
1.專注、聚焦的近視眼後遺症
https://bit.ly/3wdsWHL
2.努力，但不要用蠻力!
http://bit.ly/2Bji3ef
3.主管只說不教，就不配做主管
https://bit.ly/3usg3cX

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台灣醫學系畢業、美國住院醫師訓練中的我，如何通過日本醫師執照考試（ 六）

認知自己錯判情勢之後，別無他法，只能更認真的準備。最後的十天，我請了住院醫師最寶貴的休假。這十天除了照顧家人、煮飯之外，其他時間都在讀書。這讓我想起了準備USMLE時每天10-12個小時奮戰的日子。

公眾衛生是外國人的罩門，偏偏又是必修出題最多的科目。醫學知識是共通的，公共衛生政策卻每個國家不同。若沒在日本讀書執業，唸起來就像全新的科目。在友人的建議下，買了教學影片觀看。17個小時的影片用1.5到2倍速看完。每天看到最後大腦運轉過快、很想吐 (不是因為講師長相的關係，講師長得還不錯可愛)。

日本國考還有一個有趣的題型叫做禁忌肢，是絕對不可以選的選項。通常都是你做了病人就會死或有嚴重後遺症的行為，譬如說給有盤尼西林過敏者盤尼西林、用阿斯匹靈治療小兒感冒等等。禁忌肢最多只能選錯三個，超過三個立即淘汰，像在玩踩地雷一樣。考試時你不會知道哪些是禁忌肢。通常這些選項都是很明顯的錯誤，但每年還是有30%的考生不小心踩到一題，也真的有一兩個考生因為禁忌肢被刷掉的。

十天很快就過去了。三屆考古題做完後又複習了半次，整體正答率終於提升至70%。但只在及格邊緣，不可掉以輕心。

這次去日本我選擇在台灣轉機，打算回程在台灣停留五天。10幾個小時的飛機上，我跟時差奮鬥，幾乎沒有休息。飛機到台灣停留時，我打了電話回家。過家門卻不能入，特別沮喪。加上身體的疲累吧，有一度覺得自己要昏倒了。如果真的昏倒，昏倒在台灣應該是最好的選擇了吧。

前往日本的飛機上有許多觀光客，看起來輕鬆愉快的樣子。你是否也曾有這種感覺，當你悲傷時，周圍的人看起來特別快樂。人群太過耀眼，我決定先閉上眼睛。

我的考場在大正大學。

這是我第一次來巢鴨。當我還是觀光客時，沒來過這裡，所以很意外看到這裡的APA Hotel住滿了外國旅客(沒錯，APA社長FUMIKO我又來看妳了XD)，不知道這附近有什麼知名景點? 考試完或許可以去逛逛。

2/7入住時已是傍晚，旅途疲累一下子就睡著了，剛好調時差。
2/8一整天待在旅館讀書+調時差。

日本醫學生花800小時準備的考試，我只有200個小時，到最後都不能鬆懈。

考試在2月9日、10日舉行。早上七點，旅館餐廳外面已是長龍，全是考生。時間一到大家魚貫進去又是排隊，整個過程沒有人說話。餐廳裡雖然滿是人，卻安靜地連一根針掉在地上也聽得見。我都快窒息了。

走出旅館，零下的溫度寒風刺骨。當天東京下了雪，美麗的景象我卻無暇觀賞。國考辦在二月不知道是誰出的主意，真的有夠冷。一定是北海道的陰謀，故意想讓我們南國來的表現比較差是吧。

聽從日本朋友的交代，先去便利商店買了飯糰跟麵包當作午餐。我還準備了能保溫的便當袋，將熱飲放進去，打算午休時間好好享用。為了維持一貫的美式作風，我叫了Uber。畢竟走路15分鐘以米國人的標準已經太遠了。雖然Uber是美國的，但司機是日本人…他竟然放我在考場後門下車… 全身溼透的我，搞不清楚落在我臉上的是雨、是雪、還是淚水。

國家考試兩天有6個block，400個選擇題。第一天3個block，第一個block 75題 165分鐘 ……這是在考醫學知識還是膀胱大小。我以為USMLE已經夠不人性了，9個小時的考試只讓休息45分鐘。沒想到日本人想出另一種折磨人的方法，要你一次坐三個小時。醫師國考是不是都要設計的有點變態才能測試醫師的專注力跟抗壓性，而兩者剛好都是當醫師的必要條件。我本來以為我會提早交卷，結果寫完只剩下十幾分鐘。題目是日文，看的速度慢很多。

第一節考試完有一個多小時的午休。拿出我的熱飲細細品嘗。考場裡面有暖氣很溫暖，不需要穿外套。

第二節是必修，題目比較簡單只有100分鐘。果真還是被公眾衛生的題目殺爆了，完全沒把握正答能超過80%。最後一節四點十分開始又是140分鐘。時差在這時候發酵，我越寫越慢，已無法思考。

走出考場時，我偷聽日本考生的交談: “好難啊””必修死定了”。我聽著鬆了一口氣 lol 原來不是只有我這樣覺得。回到飯店隨即上Medialink App對答案。Medialink是日本最大的醫學書籍出版商，幾乎每位考生都有買它的考古題、模擬試題或是題庫。Medialink App上有講師即時解題，即時公布解答。題目是紙本可以帶回家，只要將你的答案輸入，就可以知道大概的成績。但之前提到過了，只知道成績是沒用的，重點是你跟別人比起來如何。可惡啊，我又被日本人騙了。嘴上說好難，怎麼成績這麼高。一開始輸入時因為人數很少，百分比自然比較前面。隨著人數越來越多，排名不斷退後。啊啊啊，第一天睡覺之前我已經成了邊緣人了。

第二天的考試日程跟第一天差不多。第一節考試前考官的說明長達30分鐘，包括座位配置、考試規則等，都是昨天聽過的東西。我心裡想，無論如何我都要通過這個考試。聽30分鐘的廢話加上接下來165分鐘的考試太煎熬啦。為什麼還要再重複一遍啊? 昨天沒有人來考試的人今天一定也不會來啊，來了也注定被fail了，為什麼要再重複一遍我的媽，以下省略30萬字。好不容易等到考試開始，我秉著「明年絕對不要再重來」的決心，專心將我在台灣、美國醫師國考以及住院醫師訓練學到的東西從腦袋中掏出來放到答案裡。

剩下只能聽天由命。

考試有個小插曲。我請朋友幫我從台灣帶了可以換筆芯的那種2B劃卡筆。從小到大考試都用這種筆劃卡，非常方便不需要削鉛筆機。第一天考試時監考官問我這是什麼筆? 解釋完他讓我繼續用。第二天一個女的巡邏考官看到又問了我一樣的問題。回答完她居然叫我收起來說不能用…挖哩咧。好險我有在日本便利商店買了他們本國出產的2B鉛筆備用，否則要我用甚麼東西劃卡? 只要我當場咬破手指血書嗎? 我們真應該逆輸入這種劃卡筆去日本，保證大家考試都第一名。

第二天晚上上Medialink，答案差不多都出來了。登錄人數也近八九千人，幾乎九成考生都在上面了。雖然照數據應該是會通過，但從小到大只要是畫卡的考試都會擔心自己是不是劃錯啦、橡皮擦是不是擦不乾淨之類的事，畢竟我有天然呆的體質。還要擔心是不是會被禁忌肢刷掉。

3月18日是公布結果的日子。日本在這方面還很落後，除了考試還停留在劃卡之外(台灣跟美國都已採用電腦作答)，結果公佈也是用對準考證號碼。在瀏覽號碼的過程中，覺得自己好像是日劇裡面的人物，捏著手帕在公布欄前面不安的找尋屬於自己的數字。我一行一行小心地往下看，怕看太快會發現自己的號碼不在裡面....

看到那熟悉的數字時真的如釋重負！

兩天後我收到平成最後一年的合格成績單。從這刻開始，正式地成為了同時具有台灣、日本以及美國醫師執照的醫師。三國的醫學皆有其進步可取的地方，期待有朝一日我能成為一個兼具三國優點的小兒科醫師。

(完)