時藝多媒體解散的八卦，PTT、DCARD、YOUTUBE和Yahoo名人娛樂都在討論

如果只說「能有機會寫下這篇專訪的我，覺得非常開心」是有些不負責任。完稿之後，來往調整最多的是引句裡的用詞，什麼會讓一個人面臨危險，什麼會讓一個人身邊的人面臨危險；之間，又確實摻著「希望更多人看見」的心情。
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我常常覺得需要透過嚴格才能實踐的溫柔是不幸的，但終於有一天我需要選擇接受我們偶爾要被這種嚴格所保護。世界容易用言語判決使用者的心意，忽略言語和立場之間還隔著動機。明眼人或許看出這篇專訪每一個小標都脫胎自一首詩，而詩是我和阿報說話之後第一個感覺。
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為什麼是詩？上好稿之後丟網頁連結給他，結果在訊息匣中點擊連結的時候跳出視窗：「网页存在安全风险，为维护绿色上网环境， 已停止访问」。意思是，這個世界將有許多人看不見這篇訪問吧？有些事情可以改成暗號，有些事情一旦改成暗號就再也不是原來的事情。什麼事情是前者，什麼事情絕對不能改變，我知道詩就是思索這件事情的事情，然而詩往往不能消滅問題。詩只能給我們面對問題的姿態。
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阿報給了我一種姿態。能有機會記錄這種姿態的我，覺得非常開心。
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——— 这里是原来的『湾湾独立音乐速报』，现在的 ＠小岛音乐速报，主要发布台湾原创音乐、独立音乐新歌、MV、演出等等相关资讯，如果你也喜欢台湾音乐，欢迎关注我（愛心）
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點進小島音樂速報微博，第一眼看到的就是置頂文中這段自介。
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這介紹不到一百字，明眼人卻能看出端倪。2020 年 11 月 21 日，當屆金馬獎頒獎典禮隨主席李安步上星光大道揭序，這是中國全面撤出金馬的第二年，這邊觀眾習慣入圍名單裡不見中國作品的同時，那邊觀眾大概也習慣了轉播這檔事檯面上是看不見了。那晚，灣灣獨立音樂速報同步圖文轉播得獎動態，幾則發文都被新浪下架。速報頁面隨後出現一則新貼文，大意是對待一個頒獎禮，封殺到這般地步，真的至於嗎？
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那則新貼文當晚即在微博遭到圍攻，相關博主及眾多網民紛紛開始舉報，認為他的微博名稱夾帶私貨；數天後，他甚至收到了新浪站台要求改名否則對帳號進行官方處理的私訊。
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消息一出，三年來受灣灣獨立速報的資訊餵養、三十多萬追蹤者中，不少人挺身而出。有人是承著自己在這裡認識數不清台灣好音樂的情，有人是見得區區頒獎轉播被動刀的不平。這抗議竟真傳到新浪某位高管耳中，高管點了頭，不對這個匯集無數樂迷的站台下手。
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然而一週後，灣灣獨立音樂速報的名字依舊被改成亂碼。
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介紹寫「原來的」，是因這回終究不敵壓力，「灣灣獨立音樂速報」這個自 2017 年開站時就使用的名字，改姓成了小島。而之所以短短八十字裡「獨立音樂」、「原創音樂」並用，起因仍是「台灣」後面不能接「獨立」的潛規：
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「你要跟他們解釋斷句是 台灣 獨立音樂，要找你碴的還是找，後來很多媒體省麻煩，就用了原創音樂這個詞。」原創音樂，使用時概念幾乎等於獨立音樂，為避文字獄而衍的新名目，到頭來簡介卻還得反過頭把這詞給列上才完整。
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眼前螢幕裡的男子，唸「誰」的時候聽起來是「ㄕㄨㄟˊ」，說「年」的時候聽起來是「連」。他是原來的灣灣獨立音樂速報、現在的小島音樂速報始終唯一的經營者，更常把自己稱作編輯。熟的人都叫他阿報。
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▍天線給了我天線的耳朵
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2021 年 4 月，阿報在自己的微信公眾號「聽見對岸」發表了〈台灣「獨立音樂」簡史〉。現在，你知道為什麼獨立音樂四個字要加引號了。
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該文從台灣的熱門音樂時期開始，順著解嚴後地下音樂萌芽、再轉化為如今獨立音樂概念的過程，約三十多年的歷史進行爬梳。文章一發，台灣社群上轉發者眾，除了史料本身激起的興趣，多少還有「這主題的文章出自中國人手筆」的詫異。
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這不是阿報第一篇掀起討論的寫作。2019 年，他在〈年終總結之現場篇〉一文中，統計該年度有多少台灣樂團到中國演出，得出「台團批量上大陸」的結論，數據被報導者〈那些席捲亞洲的台式浪子與浪漫──獨立樂團唱出厭世代的微抵抗〉一文採酌；2020 年 6 月，緊跟當年台灣文化部補助名單公佈，阿報另一篇文〈在台團熱潮背後，了解下台灣的音樂補助是怎麼一回事〉，則向中國聽眾說明台灣音樂圈習以為常的制度，「音樂補助是大陸沒有的嘛，對於大陸很多網友來說，政府居然發錢給樂團做音樂，他們想都不敢想。」
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不過，每篇長文末，總會導回小島音樂速報微博，「那裡比較熱鬧」。原有正職工作的阿報，寫長文是一年只幾次的事情，「聽見對岸」被他稱為年更號，比起小島音樂速報多時一天近十則台灣音樂情報的頻率，寫這樣有學究精神的論述，不是阿報最想做的事。
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1992 年，他在福建出生。因為當地方言與台語高度相似，少年時期的阿報完全聽得懂電視上五月天唱的台語歌是什麼意思。阿報口音裡那份熟悉咬字，也原來是連上了我們對台灣國語的印象。
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為什麼福建電視上有五月天？原因之一，是那個台灣音樂仍在中國舉足輕重的年代。阿報回憶 2006 到 2010 年間，身邊的人聽的是五月天、F.I.R. ，唱片行裡賣的是陳綺貞。
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另一個原因乍聽有點玄，想想卻有道理：「就，我們家的電視天線，那時候收得到台灣電視的訊號。我可以看中視看台視看華視，我記得這三個電視台最主要⋯⋯」不對、先等一下，這合理嗎？
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「不是，我們離金門很近你知道嗎？那個電視信號到福建都清楚，大概就和廣東那邊常看到香港的電視是一樣的。」
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青春期的阿報和家人搶遙控器，想看的是台灣樂團上節目打歌、廣告間的新曲 MV。為什麼想看？他說新世紀之初五月天《搖滾本事》演唱會，是自己第一次在螢幕上看見樂手操著樂器，有鼓、有吉他的舞台。
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因為帥吧，阿報說。就像許多少年少女。
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他要到二十多歲時，才發現台灣所謂「聽團仔」不少已把五月天劃到商業樂團的那一邊，這一點和阿報身邊的中國樂迷不同。包含阿報自己，至今都還對五團抱著當年獨立音樂啟蒙的好感。新世紀第一個十年沒有社群、自媒體，阿報心中的台灣音樂地圖描製除了電視，靠的是蝦米音樂和豆瓣兩大平台的音樂導介。
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「以前只知道五月天陳綺貞這種大名字，什麼絲襪小姐，什麼女孩與機器人、法蘭黛、先知瑪莉，都是因為蝦米音樂的推薦機制做得很好，我才知道的。」
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今年辭去工作回到福建的阿報，電視台不再收到台灣訊號。養成他品味的蝦米音樂，也在今年二月終止營運了。
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其實，誰還看電視呢？中國的唱片行一樣在倒，台灣音樂的影響力也在中國漸弱。少年阿報上了大學，那時躺在宿舍床上聽癡了的透明雜誌、甜梅號、回聲樂團，至今還是他的最愛，彷彿有什麼停在那裡。
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▍你看團時很近
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從速報發文消息之速、簡史鑽研之執著，很難想像阿報本人只來過台灣兩次。2018 年，回聲樂團休團後睽違兩年重聚《巴士底之日十週年》演出，26 歲的阿報心想，是時候了。
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18 歲的阿報，大學上的是物理系，一入學就加入吉他社。「這邊的吉他社，相當於台灣的熱音社，是玩樂團、搖滾那種的。」社團裡都是音樂同好，只不過大家聽的多是中國搖滾，痛仰樂隊、萬能青年旅店，聽台灣樂團的有但不是很多。阿報只能靠著網路來尋找台樂同夥。
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「一開始都是打關鍵字，比如你在微博搜個安溥，搜到很多博文，那基本上提到的人都是喜歡安溥的，你就循著這些內容認識一些網友這樣。」
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有了點和線，總會想到面。微博上，阿報找得到日本音樂速報，找得到英國音樂速報，就是沒有台灣。
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然而，他並沒有立刻著手一個以台灣音樂為主題的自媒體。他最早創的是一個發表「洋蔥新聞」的站台。
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洋蔥新聞語出美國一家生產諷刺新聞的媒體「The Onion」，後來詞彙延伸用於描述基於嘲弄目的所生產的新聞，多少包含造假和誇張的成份。阿報以音樂為題，寫了幾篇洋蔥，覺得沒意思。
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「很多所謂音樂媒體，也就跟內容農場一樣，它可能是一些亂七八糟的文章，我想說沒有一個比較正規的音樂媒體來說一些事情，就覺得可以往這方面努力一下。原來那個號比較搞笑，寫了幾篇之後就放掉了。」
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2017 年 10 月，阿報滿志躊躇，下定了決心。站台名字，他早在註冊前就擬好：台灣獨立音樂速報。他沒想到申請第一關就被系統自動拒絕，原因是「台灣獨立」不能使用。
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「靠，我完全沒想到這件事吔！那時我很急，想說哇靠那怎麼辦，我要改什麼名字，一下子也沒有什麼好的想法，就想那把『台灣』改成『灣灣』好了，結果就這樣註冊下來。」
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誰能逆料灣灣獨立這名字也只撐了三年。
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隔年，他循自由行買好了機票，回聲演唱會的票約在台灣面交。第一次到台灣，一切新鮮，和合購門票的台灣歌迷一起排隊時，連坐下也讓阿報震驚。
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「我們在這邊排隊都是站著的，因為我們覺得說地板可能比較不乾淨。那個台灣樂迷就拉我說你要不要坐著、要坐著嗎？我還猶豫了。」
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還有許多。比方他和那人聊起自己當年在上海看了四十幾場演出，那人竟回「所以，上海那邊是只有台灣樂團可以看嗎？」比方他提起法蘭黛，那人竟回：「沒聽過欸，誰啊？」
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訪問時我向阿報嚴正澄清，上述行徑可能屬於該名歌迷的個人問題，從中倒仍延伸探討不少觀察：阿報直言，相對於他身邊的中國樂迷對台灣樂團的認識，台灣樂迷對中國獨立音樂的了解在他看來確實遜之；此外，台灣聽眾的分眾程度也更高：
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「我問他頑童是不是在這裡很紅，他說對，但那是聽說唱的人在聽的，他們是聽團仔，不怎麼聽頑童。但對我來說不是這樣，我聽台灣音樂不管你說唱還是搖滾還是什麼東西，只要是台灣音樂我都聽。反而在台灣，你們好像有分聽團仔是聽團仔，然後說唱仔是說唱仔？」
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我沒告訴阿報，這群人在台灣更常被叫做嘻哈仔。
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幸好這趟台灣之旅的經驗不只有距離。走進 Legacy，阿報在台前熾熱，意外發現台灣歌迷比中國聽團仔冷靜太多，「特別像北京這類的搖滾重地，或者迷笛這樣的音樂節，在大陸聽現場大家是狂叫狂撞的，歌與歌之間會問樂手等等晚餐要吃啥，」在中國，衝撞喚作「POGO」，音樂節若辦在一片草地，演出結束後大家會站在一片泥地上，「我覺得台下大家好安靜啊，我在大陸是最冷靜的，在這裡變成最熱情的。」
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「然後柏蒼在台上問說『你們是從哪裡來的？有沒有人從新竹來？有沒有從桃園來的啊？』我就看說怎麼沒人舉手啊？在大陸假如台上喊到哪個地名，肯定就很多人舉手比大聲的。忽然心血一來，柏蒼問完一輪我就超大聲喊：我是從上海來的！！！」
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他說，柏蒼嚇到了。那瞬間的阿報和身邊的人多不一樣，卻又多麼近。
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▍為了避免開始
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對聽團仔而言最幸福的事，或許就是待在音樂的世界裡。然而，現實是世界上永遠有音樂之外的事。
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隨著社群趨勢，音樂人及其團隊也發展自媒體，將聲量與話語權從傳統媒體握回手心。對經營速報的阿報而言這一則以喜，他可以藉由翻牆使用 Facebook、Instagram 等社群追蹤音樂人，即時獲得新訊。阿報樂於在社群上追蹤台灣的樂評、音樂媒體，同時也信奉人肉推薦勝過音樂播放平台演算法。樂評在媒體的撰述、音樂人在社群上的互粉互推，對還有正職時一天頂多花一到兩小時整理速報題材的阿報而言，是重要的參考依據。
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一則以憂，是中國對社群的管制再加上兩岸箭弦的繃緊，讓音樂圈裡的人常常彷彿是即將射出的箭。
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「以前沒有社群，很多事情是大家都不知道。那現在，大陸樂迷如果平常不會翻牆的話，可能並不會特別清楚台灣樂團在一些政治或者社會議題上的表態，結果就造成一些認知分裂的情況。例如前幾年，脆弱少女組在社群上發佈了台獨相關言論，消息鬧大之後很多大陸歌迷就哇啊脫粉啊，因為他們原本聽這個團的音樂，感覺就是清新啊可愛啊，不會想到政治立場是對立的。反而是和我一樣常翻牆的人，很多事情早就知道了，反應沒這麼激烈。」
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敏感的也不只對方。2019 年，台北市長柯文哲現身杜鵑花音樂節，上台獻唱音樂節主題曲，身後是傷心欲絕的官靖剛和美秀集團的劉修齊拿著吉他伴奏。阿報當天把影片上傳速報，後來卻看到劉修齊在 Facebook 上表示阿報只因他個人參與活動就把樂團的名字和柯文哲放在一起，會給人不好的聯想。
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「我那個時候真的完全不懂台灣的政治你知道嗎？我想你一個市長出來講話，你樂手彈琴，這個有什麼啊？我完全無法理解。後來才知道台灣人對這個很敏感。」社群催化動輒炎上，但真正刺激神經警醒的仍是政治。兩岸情勢一動一靜，小島音樂速報信箱裡的檢舉信頻率可以說是地震儀了。早前因新疆棉事件，一系列藝人紛紛與品牌解約，事情鬧得沸沸揚揚，甚至有網民統計解約與沒解約的藝人名單，留言催促藝人解約，阿報發文表示希望藝人不需要被逼迫表態立場，隨即遭舉報禁言三十天；平素裡，發佈拍謝少年、盧廣仲新歌訊，總有人傳訊「台獨藝人的歌不要發了」，數量多寡而已。
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網路外的世界，阿報也並不快樂。音樂推廣工作，在中國環境裡越趨艱難。
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「在大陸做文化產業，在沒有創作自由的基礎上做這件事，經常遇到難以想像的荒唐事。我舉一個台團的例子，有台灣樂團歌詞裡面會寫抽菸，這很單純嘛，它甚至跟政治立場沒有關係，它就是講抽菸啊，但你這首歌在大陸有些城市就是不能演出，因為你報批的時候有關部門的人會覺得對青少年不好。我覺得哇這很莫名其妙吔？為什麼歌曲能在平台聽，演出卻不能演？類似的事情真的太多了，太多了，一次又一次削弱你的成就感。然後你就不想幹了真的。」
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去年秋天，阿報終於遞辭職信。在上海聽了無數演出、度過一整段音樂職涯的他，又回到了福建，他最一開始聽見台灣音樂的地方。
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現在的他接案糊口，經營小島音樂速報的時間多了那麼一點點。上一份工作留給他的，是他身上的媒體素養與判斷眼光。他懂得某些行規，例如在中國封殺也分等級，「像盧廣仲，他是歌曲可以聽，但演出不能來，這是半封殺；那像滅火器，他是歌不能聽、演出也不能來，那它是全封殺；何韻詩，她歌曲不能聽、演出不能來，人的名字也不能出現，這是徹底封殺，又是分好幾個檔次你知道嗎？」
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近來小島音樂速報的發文稍稍增多，幕後的阿報眉頭皺得也沒少。有些音樂人有流量，有些剛起步，發佈情報時會不自覺大小眼嗎？點閱一定會高的音樂人醜聞八卦，要發嗎？會不會因為每每發政治敏感情報就被罵，而下意識自我審查？這一切，阿報說他不知道，說不定他已經被改變了。至今抵抗著壓力的，是每每他遇難時現身的同等善意，那是對台灣音樂一樣有愛的人們。
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他也還有愛。「有時候你聽到一首歌，覺得幹這真的太屌了，我一定要讓全世界聽到，結果發出去沒幾個人理你，這個沒辦法，沒辦法。你只能承認說，同一首歌真的每個人的感受不一樣。只是不管怎樣，你當時肯定會心情不好，肯定會低潮，這麼好的音樂怎麼會沒人給你反饋呢？」
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那怎麼辦？「沒辦法，就今天過了再想第二天的事情啊，就這樣。」
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▍因為我錯過命運
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此刻，小島音樂速報微博有近 39 萬人追蹤。變現的可能，阿報是想過，但沒多久就放下了。
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「本身我就是一個搬運，我只是通過翻牆，把台灣的資訊轉移到大陸而已。我覺得這個稱不上是什麼多高明的技術，我只是做這樣一件事，讓更多人獲得資訊更方便而已。」
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他自己成為了收到台灣訊號的那副天線。
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天線的幸福是什麼呢？〈台灣「獨立音樂」簡史〉完成半年，阿報依然滿意，準備功課時他讀到「台客」一詞原來在台灣語境中經歷流變，從二十年前帶有土氣、流裡流氣的負面意涵，到如今大多偏向正面、支持台灣本土意識的形象，這是他原本不知道的。而因為他寫下，許多中國聽眾才知道。
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訪問時，他說還有幾個詞他不懂，例如 8+9 和 1450。「你寫中文我還查得到，你寫數字這個我真的不知道什麼意思啊！」我向他說明，他哦了好幾聲，說他懂了。他明白的表情，讓這場訪問其中的幾分鐘，也成為了他因愛而獲得的東西之一。
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那篇簡史，其實是在他被禁言三十天的期間寫的。
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他還有很多想寫的，比方台灣說唱的發展，台灣電子搖滾的發展，但辭職以來也還沒有時間完成。他也依舊想念台灣——第二次、也是至今最後一次來台灣時，他除了參加簡單生活節，還看了好幾部電影。「我除了是音樂迷，還是電影迷。很多電影大陸看不到啊。」原來轉播金馬獎也是為了愛。今年，疫情成了另一道看不見的牆，和金門很近的福建忽然又顯得很遠。
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我問，現在的台灣音樂，和當年他隔海聽見的台灣音樂有什麼不同呢？他穿過鏡頭看著我，說下面這段一定要寫：
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「就，現在疫情下到我們這邊演出必須要先隔離，然後你回台灣也要隔離，不像從前那麼方便，導致很多音樂人必須做選擇，要嘛長期待在大陸，要嘛長期待在台灣。」他說，「從前是有些流行歌手會常駐大陸發展，現在有少量獨立樂團也走上這樣的路，在這邊一待就是大半年甚至一兩年的時間，把幾乎所有的事業都放在大陸。那就會導致一種現象啦，說真的：台灣是一個創作自由的環境，就像 Leo王在金曲獎說的，他想唱什麼唱什麼，想寫什麼寫什麼，但有的樂團只單純依賴大陸市場，就不得不順從大陸這邊的規矩。比如剛剛講的抽菸，你寫一首抽菸的歌不能在大陸唱，以後你就不會寫抽菸的歌了⋯⋯」
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「我真的覺得很可惜、很可惜。在台灣的話你可能會寫一些別的，但你在大陸你只會寫這些歌，你就變得跟⋯⋯其實跟一般的大陸樂團沒什麼兩樣說真的。除了你身份證拿的是台胞證之外，你跟其他大陸樂團又有什麼區別了？我覺得台灣人你要分析自己是從哪裡來的，為什麼你之前能寫那些歌⋯⋯我不反對正常的文化交流，但是音樂人自己的路要怎麽走，還是要好好思考。」
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不為自己可惜的，阿報為這些可惜了。因為那是他追逐著很久的地方。長大是發現原來自己想去的地方也有人想離開，這時到嘴邊的話倒只有淡淡一句「可惜了」。
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或許不該說他是天線，天線是不懂追逐的。那年甜梅號到上海交通大學演出，阿報穿越幾十公里，從上海這頭追到那頭，只為了聽一場學生辦的音樂節裡在校園禮堂的演出，「我不是那個學校的人，沒有座位可以坐，只能站在很邊角的地方聽。那個場景想起來滿寒酸的，但還是很感動。那個時候音樂響起來，一切進入那個氛圍⋯⋯」
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那是他唯一一次聽到甜梅號現場，因為後來甜梅號解散了。
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他懂得錯過的滋味，直到今天仍努力不讓更多人錯過。
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在福建，他聽五月天和陳綺貞長大 ——
專訪台灣獨立音樂微博「小島音樂速報」
facebook.com/biosmonthly/posts/4910417448988329
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採訪撰稿_ 蕭詒徽
插畫_ Penn⠀IG@yanjin
視覺統籌_ 潘怡帆 Crystal Pan Photography
責任編輯_ 溫若涵
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文中標題皆改自顧城詩作：
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黑夜給了我黑色的眼睛／我卻用它尋找光明⠀——〈一代人〉
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我覺得，／你看我時很遠，／你看雲時很近。⠀——〈遠和近〉
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為了避免結束／你避免了一切開始⠀——〈避免〉
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一切仍明明白白，／但我們仍匆匆錯過，／因為你相信命運，／因為我懷疑生活⋯⋯⠀——〈錯過〉

直到2011年10月，那則殘忍的新聞發布之前，我壓根沒有想過，Thurston Moore與Kim Gordon之間會存有「任何問題」。

他們是搖滾圈的異常值，像兩顆質量相等的星體，互相吸引、牽制，在巨大的噪音漩渦底層維持住一種穩定與恆常；而他們所創造的星系，叫Sonic Youth，黑洞般吸納了速度與時間，讓一代人在裡面安身立命，然後長大。

我想借用《樂隊女孩》（Girl In A Band）這本書的譯者董楠在譯者導讀裡的一段話：

「不僅在樂隊中是密切合作的黃金搭檔，樂隊之外，Thurston與Kim也是令人羨慕的模範夫妻。三十年來，他們既有共同的事業，又有各自獨立的項目，支持對方，為對方帶來靈感，好像永遠都是那麼完美。更不用說他們還養育了一個女兒。在這個充滿毒品、性與醜聞的瘋狂搖滾世界，他們卻始終低調而又堅決地站在一起，並肩作戰、共同成長，也給了年輕音樂家們堅持下去的希望。正因如此，Sonic Youth的歌迷或許都不會忘記2011年10月14日，聽到樂隊解散，兩人分手消息時的錯愕心情。

2011年11月，來到巴西聖保羅SWU音樂節上的觀眾目睹了Sonic Youth的最後一場演出。這本《樂隊女孩》也是以這場演出的描寫作為開頭，這當然是可以理解的—對Kim來說，這是不折不扣的雙重終結，70分鐘的演出結束後，她的前半生最重要的兩段關係—她的樂隊與她的婚姻—都將走到盡頭。」

那場演出實況在此：
https://youtu.be/_jxEKM4T8XU

身為一個自認還算死忠的Sonic Youth粉絲（媽的我的Blog就叫音速青春啊！），那場演出我一遍都看不完。
簡直是一種凌遲。
我甚至覺得，若有機會站在舞台下，我寧可不要—見證一場無愛的葬禮，有什麼樂趣？

故事的簡單版本是：高冷如Thurston，也犯了天下男人都會犯的錯，他有了外遇、有了情婦。
在我們曾經將Sonic Youth的一切視為理所當然的那二三十年間，我們堅定地以為，中年危機、謊言生活這些滾圈的cliché並不適用於他們身上。

因為那麼多年來，在公眾視野之外，他們的私領域總是那麼神秘，而那種神秘並不是裝模作樣或故弄玄虛，是他們覺得自己的私生活相對於自己的音樂與藝術創作，一點都不重要。久了，那部分變得輕描淡寫，久了，Sonic Youth和那些費心揭露自己、兜售著私生活的藝術家，顯得更加不同。

這裡再引譯者導讀的一段：

「1990年，與大唱片公司Geffen簽約似乎是Sonic Youth事業生涯中最大的轉折，在這個過程中難免要與一些舊日的合作夥伴分道揚鑣，面對陌生的觀眾、大公司的官僚體制、全新湧來的名利，難免要遇到許多質疑、壓力和誘惑。事實上，在搖滾樂的歷史上，「與大公司簽約」幾乎可以成為任何樂隊的分水嶺，很多樂隊倒在了這樣的關隘；很多樂隊受到金錢與名利的扭曲，變得不再是本來的樣子，樂隊成員由於利益和日益膨脹的自我而分道揚鑣，樂隊終告解散或貌合神離；很多樂隊在眾目睽睽之下迷失自我，失去創造力，只能憑著舊日的存貨苟延殘喘，抑或再也回不到地下時期鋒銳的自己。眾所周知，Nirvana樂隊Kurt Cobain的悲劇亦與簽約大公司，從地下到地上，一舉走紅後環境與心態發生的種種變化不無相關。

但在Sonic Youth身上，你彷彿根本看不到名利和金錢對他們的影響和扭曲。雖然演出上觀眾可能更多，專輯銷量有可能更好，有了更多媒體報導，但他們的生活與言詞仍然保持著一貫的低調。」

就是因為那種低調，當我們投射在Thurston與Kim身上的對於理想的婚姻伴侶生活幻滅時，後果格外苦澀，而且難以下嚥。
苦澀的原因是：樂迷加諸在他們身上的理想夫妻樣態，到頭來，終究是一場集體的幻想。

幸好，那些打磨了二三十年的音樂，仍好端端地在那裡呼吸喘氣，等著kicking your ass。

李敖好像說過：前妻是世界上最恐怖的動物。

我在寫給這本書的推薦短語裡說：「這是一本赤裸裸的告解之書。」

然平心而論，我感覺Kim提筆書寫關於Thurston的部分時，仍是有所保護與保留的，這畢竟不是一本自揭瘡疤的好萊塢名人傳記，書的情感核心，仍是Kim與家人、與團員、與藝文圈的革命夥伴、與前夫和女兒之間的那種partnership；看著她一路從「女孩」進階到「樂隊女孩」，最終在樂隊結束時覺醒為獨當一面的「女人」，是這本書最最動人之處。

《樂隊女孩》很容易被人拿來與Patti Smith幾年前的《只是孩子》（Just Kids）相提並論，兩者的文筆極不同（Patti詩意浪漫，Kim白描淡雅），選擇的敘事角度、回溯手法也不一樣，不過某方面來說，精神氣質倒是一脈相承的，那是從70年代過渡到90年代，由龐克發展至後龐克的歷史結構中，女性如何在陽剛味撲鼻的搖滾圈子裡奮力掙回屬於自己的一席之地的證言錄。

最後，再引董楠寫的一段，我想，Sonic Youth的樂迷一定看得懂裡面的通關密語：

「看過他們的故事，你會明白這段三十多年的旅程並不是行駛在白日夢的王國抑或鑽石閃耀的海洋，那個美妙神奇的王國只存在於他們用噪音與旋律營造出來的現場與專輯之中。不，他們置身的是我們身邊的平凡世界，面臨與你我無異的平凡掙扎；這個故事如此漫長，然而又是如此平淡。」

＊Sonic Youth在對岸譯為「音速青年」

＊簡體版由廣西師大出版社出版，是漂亮的精裝書，設計師是王志弘

＊台灣若有出版社想發繁體版，請與我聯繫，我來幫忙架橋

#girlinaband

"李開復：關於如何打造 #領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰："不積跬步，無以至千里"。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。（摘錄標題，內文大家可以再點進去細看）

01願景比管控更重要
02信念比指標更重要
03人才比戰略更重要
04團隊比個人更重要
05授權比命令更重要
06平等比權威更重要
07均衡比魄力更重要
08理智比激情更重要
09真誠比體面更重要"

李開復：關於如何打造領導力，我的九點思考

中國有句古話，名曰：“不積跬步，無以至千里”。不善於管理團隊的人也難搞好創業。就如何管理團隊、打造領導力，我有以下九點思考。

01願景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、並可以幫助員工做重要決定的“願景”。

願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與願景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在複雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，並容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的願景，對於一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處於成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視願景對於凝聚人心和指引方向的重要性；對於已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的願景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。

優秀的領導者會與員工分享企業的願景，如果可能，還會讓員工參與願景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那麼，一家企業就會擁有無窮的源動力。

例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批准了我的請求，並要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意願才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果採用他的方法，這個新團隊的計畫就可能無法實現了。

在這樣的情形下，我決定利用願景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合後，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關於新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的願景。然後，我鼓勵他們分成小組，討論這個願景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的願景而得到更充分的發揮。最後，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最後幾句深深打動了大家（這裡使用的是顧子欣的譯文）：

在一片樹林裡分出兩條路
而我選了人跡更少的一條
從此決定了我一生的道路

我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網路多媒體的美好未來”。會後，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司後來的許多著名網路多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。

這表明，制定並與員工分享美好的願景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

02信念比指標更重要

就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這裡，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。

每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉裡·佩奇指出：“完美的搜尋引擎需要做到確解使用者之意，切返用戶之需”。對於搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，並致力於成為這一技術領域的開拓者。儘管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給使用者越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO傑克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，並著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

03人才比戰略更重要

在新時代，無論怎樣渲染甚至誇大人才的重要性都不為過。新時代是人才的世紀，新時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有傑出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的程式設計高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上用最短的時間完成極為複雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。

對於新時代的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了傑出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支援，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺餘力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那麼，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這裡所說的“招聘”並不僅僅限於直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關係網路，以便從中發現更多、更好的人才。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。於是，我對他們採取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位元新員工加入後都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還願意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓並不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的專案工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會儘量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，並允許他們在專案中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。

很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水準，他們認為員工只是企業這台“大機器”中的零件或勞動力，不願意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓後就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

04團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那麼好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的物件，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

好的管理者善於根據公司目標的優先順序順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先順序。例如，出於部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效資料（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那麼出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是説明公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對於提高公司的企業形象有重要的幫助，那麼，對於該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對於該產品研發目標及其優先順序的設定就應該符合公司的整體安排。

團隊利益高於個人利益。作為管理者，還應該勇於做出一些有利於公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。

例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的專案。該項目的項目經理是我當時的老闆的朋友，而這個項目也是我老闆最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多麼糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老闆重視該專案，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個專案團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。

終於有一天，我決定在一段時間後離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。於是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老闆不滿，但它的確對公司是有好處的。

當我真正裁掉這個項目後，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多麼認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇於承認並改正錯誤的做法非常值得讚賞——連我的老闆也覺得這是一個正確的決定。

也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利於公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。

此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視了團隊合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司裡的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，後衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶資訊，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想像，籃球教練在佈置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，後衛不知道前鋒在想什麼，前鋒不知道後衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”

最後，公司的中層管理者要善於把握自己的角色定位，讓自己成為老闆和員工之間溝通、協調的橋樑，而不要讓自己與老闆或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要麼把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老闆對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。

以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。

自己做了決定後，就要勇於承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老闆或公司身上。

05授權比命令更重要

新時代的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調動員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。新時代是一個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，人人都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為新時代企業管理的主流。

在新時代，放權的管理會越來越接近於員工的期望，是最為聰明的管理方式。因為當企業聚集了一批足夠聰明的人才之後，如果只是把這些聰明人當作齒輪來使用，讓他們事事聽領導指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。
員工認為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長。
員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，為了更好地發掘個人的潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。例如，Google公司允許工程師在20%的時間裡從事自己喜歡的項目或技術工作，這一制度一經實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創意，但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內完成某個出色創意的產品原型，然後發佈給公司內部的同事使用。如果這個產品創意確實吸引人，它就有可能成為Google推向世界的下一個「震撼級」的產品或服務。事實上，像GMail和Google News等Google引以為豪的許多產品，都是最先由工程師在20%的時間內創造出來的。因為有了20%這樣的管理模式，我們發現：

20%時間內完成的產品的成功率很高，因為員工更加投入。

20%的管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權，這營造出了非常好的管理氛圍。在員工調查中，員工對公司的滿意度總是高於我曾經工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣於指揮部下，並總是將部下的努力換來的成績大部分歸功於自己。這種“大權在握”，“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。

團隊過分依賴於管理者，團隊的成功也大半取決於管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題——而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確。

整個團隊對於外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地彙報給領導。

因此，“授權”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權呢？這其中最重要的就是權力和責任的統一。即，在向員工授權時，既定義好相關工作的許可權範圍，給予員工足夠的資訊和支援，也定義好它的責任範圍，讓被授權的員工能夠在擁有許可權的同時，可以獨立負責和彼此負責，這樣才不會出現管理上的混亂。也就是說，被授權的員工既有義務主動地、有創造性地處理好自己的工作，並為自己的工作結果負責，也有義務在看到其他團隊或個人存在問題時主動指出，幫助對方改進工作。

為了做好授權，可以預先設定好工作的目標和框架，但不要做過於細緻的限制，以免影響員工的發揮。在我以前的公司，有一位技術很出色的副總裁，他在授權方面做得就很不好。例如，他設定了目標後，總是擔心下屬會因為經驗不足而犯錯誤，於是他總會越過自己屬下的經理，直接去找工程師，然後一步一步地告訴工程師該怎麼做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間裡念叨了20多分鐘。後來，副總裁屬下的經理實在受不了了，向總裁如實反映了情況。經過多次警告卻仍然沒有改進之後，這位副總裁被解職了。從這個例子我們可以知道，領導的工作是設定目標，而不是事無巨細地控制、管理、指揮和命令。

在授權時，設定的目標一定要清晰，並可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬於自己的職責範圍，是可以由自己決策、選擇並實施的，哪些不屬於自己的職責範圍，是不能隨意決定的。有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。所謂SMART原則就是：

S——明確（Specific）：目標的範圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的。

R——結果導向（Result-based）：目標應該基於結果而非基於行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當的時候修改目標，但是領導不應該過度地去告訴員工如何具體地執行。如果一個領導過分地控制在員工許可權內執行，他就是在“micro-manage”，而且違背了“授權”最基本的要求。

授權非常重要，但是授權不僅僅代表分攤所有的職責，然後由領導做協調的工作。授權更應當是：

組織一個互信的團隊。

制定團隊的目標，並且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標。

整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

06平等比權威更重要

在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等的第一個要求是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。這裡所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工儘量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

這種鼓勵員工參與的做法可以讓員工對公司的事務更加支援和投入，對管理者也更加信任。雖然不代表每一位元員工的意見都會被採納，但當他們親身參與到決策過程中，當他們的想法被聆聽和討論，那麼，即使意見最終沒有採納，他們也會有強烈的參與感和認同感，會因為被尊重而擁有更多的責任心。

多年以前，我接管一個部門時，為了提高效率，我在一個星期內定下了團隊的工作目標，並召開會議宣佈了我的所有決定。但沒想到，會議進行得很不順利，有的員工一片茫然，有的人沒精打采，有的人則對我的計畫百般挑剔。我一下子明白過來：自己選擇目標時過於武斷和草率了。於是我對他們說：“很顯然，我對未來太天真了。現在，讓我們重新來過，一起制定出大多數人認可的團隊目標”。

我當場把我的計畫撕掉，然後宣佈成立三個員工小組，分別解決部門面臨的三大問題。一個月後，這三個小組各自呈上他們的報告，然後我和三個組長一起定下最後的目標。這次，全體員工欣然地接受了新的目標。

有趣的是，新的目標與舊的目標之間，除了存在措辭方面的差異外，幾乎一模一樣。我的助理向我抱怨說：“我們浪費了一個月的時間，又回到了原地。”但我對他說：“不是的，此前我是靠直覺選擇了目標，沒有調查資料的支援，無法令員工信服；現在，經過一個月的工作，大家都有了信心。更重要的是，舊的目標因為沒有經過員工參與，即使實施起來，他們也很難全身心投入。”

平等的第二個要求是管理者要真心地聆聽員工的意見。作為管理者，不要認為自己高人一等，事事都認為自己是對的。應該平等地聽取員工的想法和意見。在複雜情況面前，管理者要在綜合、權衡的基礎上果斷地做出正確的決定。

不善於聆聽的領導無法獲得員工的支持和信任。例如，我在蘋果公司工作時，公司一度面臨經營上的困難，需要調整方向。當時，董事會新請來了一位以有戰略眼光著稱的首席執行官（CEO）。這位CEO剛來公司時，就告訴所有員工：“不必擔心，這家公司的境況比我以前從鬼門關裡救回的那些公司好多了。給我一百天，我會告訴你們公司的出路在哪裡。”

但是，這一百天裡，他只和自己帶來的核心團隊一起設計公司的「戰略計畫」，而從不傾聽廣大員工的心聲。一百天后，他果然推出了新的戰略計畫，但是，公司員工對該計畫既不理解也不支持，他自己的聲望也開始走下坡路——因為員工覺得他雖然能幹，但是很自大，不在乎員工的想法，所以員工們並不真正信服他，也沒有動力去執行他提出的戰略計畫。

半年後，公司業績繼續下滑，這位CEO召開了一次全體員工大會。他不但不從自身找原因，反而在臺上指著所有員工說：“你們讓我很失望，大家沒有努力執行我的計畫，今後，我絕不允許你們再犯類似的錯誤。”結果，這次大會後，他失去了大多數員工的支持，不久就被董事會解雇了。後來，有人這樣評價他：“他以為他可以用智慧和經驗改變公司的一切，他做了戰略決定後就直接開始執行，卻沒有花時間尋求所有員工的支持。其實，他的戰略方案不無道理，但他做事的方法是完全錯誤的——他不是一位懂得傾聽、懂得理解的好領導。”

平等也意味著管理者和員工在平等的環境裡順暢地溝通。例如，我在2000年被調回微軟總部出任全球副總裁，管理一個擁有600多名員工的部門。當時，作為一個從未在總部從事領導工作的人，我更需要傾聽和理解員工的心聲。為了達到這樣的目標，我選擇了獨特的溝通方法——“午餐會”溝通法。

我每週選出十名員工，與他們共進午餐。在進餐時，我詳細瞭解每一個人的姓名、履歷、工作情況以及他們對部門工作的建議。為了讓每位員工都能暢所欲言，我儘量避免與一個小組或一間辦公室裡的兩個員工同時進餐。另外，我會要求每個人說出他在工作中遇到的一件最讓他興奮的事情和一件最讓他苦惱的事情。

進餐時，我一般會先跟對方談一談自己最興奮和最苦惱的事，鼓勵對方發言。然後，我還會引導大家探討一下所有部門員工近來普遍感到苦惱或普遍比較關心的事情是什麼，一起尋找最好的解決方案。午餐會後，我一般會立即發一封電子郵件給大家，總結一下“我聽到了什麼”，“哪些是我現在就可以解決的問題”，“何時可以看到成效”等等。

使用這樣的方法，在不長的時間裡，我就認識並瞭解了部門中的每一位員工。最重要的是，我可以在充分聽取員工意見的基礎上，儘量從員工的角度出發，合理地安排工作——只有這樣才能使公司上下一心，才能更加順利地開展工作。

07均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導也許很適於一個19世紀的工廠，但他不是一個新時代的好領導。

在著名企業管理學家吉姆?柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論並分析了一家企業或一位企業的領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的層次的。該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業裡取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那麼，能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者都非常少。一位企業的領導者在成功的基礎上，要想進一步提高自己，使自己的企業保持持續增長，使自己的個人能力從優秀向卓越邁進，就必須努力培養自己在謙虛、執著和勇氣這三個方面的品質。

謙虛使人進步。許多領導者在工作中唯我獨尊，不能聽取他人的規諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹慎的領導者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業上不斷進步，達到卓越的境界。

執著是指我們堅持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不捨地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰。任何事業上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現實，有勇氣迎接挑戰的人才能真正實現超越自我的目標，達到卓越的境界。正如馬克?吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵禦和控制能力。”

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養。在領導力方面，情商遠遠比智商更重要。許多人可能認為領導力最重要的是戰略、運營、技術等，其實，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能"更加重要。在這裡，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術，它包括了與人相處、團隊合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善於用理智的、全方位的思維分析複雜的情景，並針對不同類型的團隊，或團隊的不同發展階段靈活選擇管理方式。例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的願景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以儘量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當儘量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

08理智比激情更重要

管理者應善於理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分地自省，才能在各種複雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，並在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這裡所說的自控包括：

在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，並且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題。

理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注。

利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。記得有一次，有一個員工向我抱怨說：“為什麼你不喜歡我的部門？”我回答說:“沒有啊，你為什麼這麼說？"他說：“昨天開會，你表揚所有的部門，為什麼提到我的部門時聲音最小？"也就是說，領導的一言一行都會潛移默化地影響甚至改變員工。如果領導努力工作，員工也會努力工作。如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

作為企業的管理者，如果不能及時自控，事情的結果就可能變得令人難堪。記得我在蘋果公司工作的時候，曾經開過一次會。當時，有一位員工因為自己的妻子和朋友被裁員，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當面說出了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。

當時，我的第一個感覺是氣憤，因為他這種侮辱謾駡的做法非常惡劣。但我隨即想到：“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在被災難驚嚇時失去風度。"接著我又想到，雖然他的表現異常粗魯，但是，一定有不少員工持有同樣的想法，只是不敢表達出來罷了。最後我想到，作為這個部門的總監，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

於是，我冷靜地告訴他說：“現在這個時候，對你、對我、對公司來說都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什麼建議，請你告訴我你認為最合適的做法是什麼樣的，我們可以仔細聊一聊。"

後來，那個員工私下向我道歉，並感謝我沒有在整個團隊面前讓他難堪。一段時間後，這位員工舉家搬到了歐洲，他和他的妻子都找到了合適的工作。他每年都會寄賀卡給我，也常常表示希望能到我領導的部門工作。

除了自省和自控，管理者也應當時刻保持自律，無論在什麼時候，都要以身作則，不能有特權階級的作風。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。"施密特很驚訝，問他：“你有沒有問你的老闆？"那位員工去問了老闆後回來說：“老闆也覺得我該坐在這兒。"於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應該儘量小"，以避免被誤解“特權階級"的出現。

09真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解並且感謝他們的工作。一些領導為了面子，處處維護自己所謂的權威，不願將自己的真實一面暴露給員工。殊不知，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

真誠意味著管理者善於使用同理心，從他人的角度出發考慮問題。例如，管理者應該多給員工回饋，在人前多感謝，在私下（有建設性地）批評，並多和員工溝通。這並不是說在人前就不可以批評。如果是對事，還是應該坦誠地在人前討論，但如果是對人，那就不要當眾傷了他的自尊。

對管理者來說，體現同理心的最重要一點就是要體諒和重視員工的想法，要讓員工們覺得你是一個非常在乎他們的領導。拿我自己來說，我在工作中不會盲目地褒獎下屬，不會動不動就給員工一些非常好、不錯、棒極了等泛泛的評價，但是我會在員工確實做出了成績的時候及時並具體地指出他對公司的貢獻，並將他的業績公之於眾。這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支援，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

真誠意味著管理者需要對員工充分信任，不要對員工指手畫腳，也不要任意干涉員工的行為方式。既要坦誠地面對自己，也要坦誠面對他人，努力贏得同事或下屬的信任。信任是一切合作、溝通的基礎。如果一個團隊缺乏合作，或者欠缺效率，那麼，最重要的原因很可能就是團隊成員之間缺乏信任。

有一次，當我發現我的團隊彼此不夠坦誠的時候，我把他們帶到了郊區，開了兩天的會議。我首先解釋了信任和坦誠的重要，然後我希望每個人輪流談談自己對團隊最大的貢獻和自己最大的不足，以及自己想從哪些地方彌補不足。為了打開僵局，我自己先坦率地講出了自己的貢獻與不足，而且暴露了我自認為最大的缺點。然後，我要求我的團隊對我提出他們的看法和補充。大家看到我的真誠，也就開誠佈公地做了非常好的討論。會後，不但大家都更願意敞開心扉，也都願意信任他人，我們為團隊互信建立起了非常好的基礎。

在互相信任的基礎上，團隊也需要有建設性的衝突。中國人傳統上喜歡避免衝突，息事寧人。但是，一個好的團隊必須坦誠地面對各種問題。如果大家都能夠對事不對人，那麼，公開的辯論會更有效率。只有把所有的資訊放到桌面上，一個團隊才能夠更快、更有效地做出最好的決定。一個領導在帶領團隊的過程中，應該鼓勵每一個人開放地聽取並接納別人的正確意見，鼓勵建設性的衝突和辯論，引導團隊達到共識。當共識無法達成的時候，則引導團隊做一個智慧的選擇，而不是為了安撫大家而做簡單的折衷。

從本質上說，信任就是相信別人的出發點是好的。在充滿信任的環境裡，我們不必隱藏真面目，可以敞開自己的心扉，坦然承認自己的缺點和失敗，或者聲明自己需要幫助。一個領導者需要創立一個充滿信任的環境，不但自己坦誠面對員工，也鼓勵員工坦誠地面對其他人。

真誠意味著管理者和員工之間可以在平等的環境中，直接了當地溝通。新時代的步伐非常快，如果犯了錯還不知道，結果會非常嚴重。在企業內部溝通的過程中，如果什麼事都要打太極拳、猜測別人的想法，不直接溝通的話，那麼，整個公司就會喪失效率，並最終走向失敗。

在直接溝通這方面，管理者不但要以身作則，而且必須反復向員工灌輸直接溝通的優越性，用實際行動鼓勵員工直接了當地表達自己的觀點。例如，我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒有關係。有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，但是有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接回饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的回饋資訊。對自己的員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。

本文很長，不過希望大家讀完對各位有一些幫助，我的贅述都是來自於我自身的經驗。

最後我想說，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。

要想成為一名符合新時代產業發展要求的管理者，要想具備一名卓越管理者應有的基本素質，我們就必須在宏觀決策、管理行為、個人品質等不同層面認真學習、體會並實踐新時代的領導力。

本集主題：102級文化大傳畢業製作「棒我圓夢」活動介紹、林莉 、賴柏安專訪
　　
　　長濱國小棒球隊在過去曾是比賽的常勝軍，但隨著校長輪替，校方政策改變，決定將棒球隊解散，一晃就是七、八年。非常幸運的是，2016年長濱國小又因為新校長嚴政雍先生的上任，重新成立了棒球隊，嚴校長認為長濱擁有自己的球場，且以往的成績優秀，不該讓長濱棒球沒落，再者，與西部小孩相比，東部小孩在課業上的資源較不足，應該讓孩子有別的方向可以學習和發展。
　　
　　孩子們中有一定比例來自單親、低收入戶、隔代教養等家庭，因此家長在 經濟方面較無多餘資金可提供小朋友學習棒球，因此長濱國小並無向家長收取隊費。在資源方面，目前除球衣一套外，球褲、皮帶、襪子、球棒、球，多數為捐贈或向其他國小租借，而捕手用具、打擊頭盔則為大人尺寸，不適合中低年級，學校球場也因年久失修，紅土大量流失，長滿雜草。孩子們對於新球具、設備都相當期待，因此當孩子們去參加比賽時老師會跟孩子做約定，若是比賽拿到好成績，老師便會自掏腰包幫孩子們添購新球具，鼓勵學生打出表現！
　　
　　文化大傳畢業班在指導教授林福岳老師與台東縣政府工作的朋友引薦下，間接得知了長濱國小的狀況，而成立了「棒我圓夢」小組期望能運用所學，透過公關企劃及媒體傳播專業， 幫助擁有棒球夢卻缺乏資源的孩子們，除了傳達棒球的精神「永不放棄」之 外，也給予物資、資金等實質上的協助，並讓社會大眾更關注台灣棒球運動。 除了傳達棒球的精神「永不放棄」之外，也提供物資、資金等實質上的協助， 並讓社會大眾更關心偏鄉基層棒球的發展。
　　
　　《棒我圓夢》小組由六位具有公關傳播專業的學生所組成，分別是大傳4B吳宜臻、大傳4A林莉、大傳4A 黃妤萱、大傳4B廖湘立、大傳 4B劉藝楓、文藝4賴柏安，他們透過在學的四年期間，主要所學包 括三大類群有：理論、公關、多媒體製作。其中公關類的課程包括：數 位行銷、傳播行銷、公關媒體、行銷企劃、網路行銷等。在課程中我們 也舉辦過各類型的活動，不僅登上各大新聞媒體，更曾創造「花費 5000元，創造 50 萬媒體效益」的佳績。