No.1740「新書《33張圖秒懂OKR-李河泉老師推薦序》
這兩天又有一本新出版和OKR有關的書,書名是《33張圖秒懂OKR》。
四月中才拿到書看完,並且「很認真的」寫了推薦序(代價是請出版社送我一本新書就好)
與其說是序文,不如說是一個「對OKR概念的清楚介紹」,如果對OKR有興趣的河粉,不妨好好看一下(老師熬夜寫了三個小時)
...........................................
《33張圖秒懂OKR》
李河泉老師推薦序
由於幫企業上課的緣故,許多OKR的書我幾乎都看過,每本書也都講的很有道理。
問題是, OKR不能只講道理,而是必須能落實在公司,讓負責人願意導入,讓主管能夠聽懂,讓同仁願意接受,並且形成共識的機制。
壹、〈OKR、KPI和MBO的重要關聯〉
許多人知道自1954年從彼得·杜拉克大師提出「目標管理MBO」以來,許多人就學到「公司要先設立目標,然後帶著同仁共同達成這個目標。」
基於「帶著同仁共同達成這個目標」,於是就衍生出KPI(Key Performance lndicator)的績效管理制度,這也是全世界相當普遍使用的制度。
從台灣導入KPI以來,為了帶領近千人的團隊,我研究過相當長的時間,有著非常多的經驗,甚至連自己的小孩都拿來練習過(聽起來似乎不是個很正常的爸爸?)
貳、〈OKR越來越受大家歡迎的原因〉
只是,如果KPI這麼好用,那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行?甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR?
我的觀察,可能來自於兩大原因:
一、採用OKR的成功典範吸引:
從Intel和Google的案例,許多企業想複製成功的做法,也因此對OKR開始重視起來。
二、員工接受度的改變:
1、KPl在績效考核上,將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處,但是也逐漸造就出「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作,不是追求夢想」的同仁。
2、過去的同仁總認為遵守公司的指示是天經地義的事,然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點,造成上下對立。
我最喜歡OKR的觀點,就是來自於當初Intel的安迪·葛洛夫 (Andrew Grove)對於MBO的詮釋:「當我們訂好目標時,重要的不是我們要求同仁必須到達那裡,而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡?」
3、「要求同仁如何到那裡!」就變成自上而下規定的KPl,做到就賞,沒做到就罰。
「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡?」,就變成自下而上的OKR,增加同仁心甘情願的想法,真正達成上下一心。
參、〈本書吸引我的地方〉
等我看到這本書名的時候,就勾起了我極大的興趣,因為我還算了解OKR,知道它的導入到讓大家接受有多困難。
我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR?」
原來在本書的前六個章節,作者同時搭配著文字和圖片,每個章節大約用5~6張圖片,希望讓大家一看就懂。
另外可以把它想像成是我們在上課的時候,老師播放33張投影片,讓大家了解整個觀念。
如果其他的書擁有「完整的理論基礎」,那麼這本書更像一本「實用的圖解手冊」。
肆〈閱讀本書的三大好處〉
對讀者來說,我覺得本書有三大好處:
一、實際的案例解說:
本書作者舉出日本實際運用OKR的企業,而且一個章節就以一個企業為例,讓讀者容易設身處地,感受情境。
二、清楚的圖示表達:
這33張圖就是本書的靈魂,比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」(我懂,但是要怎麼做?)
OKR需要「公司由上而下的設定方法」(我懂,但是要怎麼做?)
許多OKR書中都提到文字內容,但是只有這本書的圖示,最令我們一目了然。
三、貼近企業的痛點:
這本書和其他OKR的書還有個不同地方是,在第六章和第七章談到「一對一面談」以及「為什麼現在企業需要OKR?」
我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述的原因,就是由於近年來企業的頭重點之一,就是「對人員的管理的困擾」。
過去的企業,員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同,進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」
上下觀念的落差,造成了近年管理上的衝突,這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時,公司主管最常提出來的困擾之一。
主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣?」、「為什麼都無法激發他們的上進心和動機?」
解決方法其實有很多,但是最重要的就是「別用舊觀念,管理新世代」。
仔細閱讀本書,就是吸收新觀念的最佳途徑。
今天5/1勞動節
我說過任何學習有用才有用
看了再多書用不出來也是枉然
完整且實用的OKR
不論課程或是影片
都請大家期待
各位河粉早安
PS. 老師寫的OKR序文都歡迎大家分享
#尊重同仁的勞動權益不妨運用OKR的共識技巧
#主管不要只說帶人帶心要能夠真的做出來
#上面說了算的時代已經過去
#找回工作的初衷是做得到的
Search