污辱我可以⋯但是污辱整個綜藝圈就是不行！
在綜藝圈內；歷經三十幾次的金鐘盛會⋯⋯不管有沒有入圍、是否得奬與否？我個人，從來沒有發過一次怨言⋯⋯但這一次；身為一份子我要說一些話！
台灣從1962年開始，到今天為止已經有五十幾年的綜藝歷史⋯，前輩們篳路藍縷一路走到了今天的局面，在自由開放的氛圍之下，成就了台灣電視的綜藝格局，成績放諸四海而皆準！
而台灣的綜藝圈是全世界CP值最高的⋯⋯最少的製作費做出最好的成績！
相對於中國大陸，動不動就是台灣幾十倍製作費，南韓也不遑多讓⋯或許他們做對了一件事：「綜藝是用金錢堆砌出來的」！台灣目前的綜藝環境還需我們來說明嗎？會說南韓的綜藝節目贏過台灣？就代表你夠外行！
評審老爺該去問問：有哪一個台灣的綜藝節目製作人會服氣？如果你去過的地方夠多，那你就知道：台灣的綜藝節目，在全世界任何地方都是不輸的！
幾年前金曲奬費玉清的從缺事件，至今依然歷歷在目⋯你們夠傻！還敢惹眾怒！想必你們都誤會了評審這個工作的意義⋯
評審的工作僅止於：「選出那一年的最傑出電視工作者」，而不是讓你來對藝能界說三道四，一副高瞻遠矚恨鐵不成剛的鳥樣子！
金曲奬是如此金鐘奬也一樣！
難道今年藝能界新進的演員真的沒有一個是卡？只能從缺嗎？評審老爺你們有這麼氣嗎？五個最佳綜藝節目的入圍者你們竟然選不出來？你的工作就是在公平的起跑線上選出前五位，而不是在起跑線上直接拿槍斃了參賽者！每一個節目都努力了一整年！每一個新人都滿懷雄心壯志⋯⋯難道還要我們謝謝你們的否定嗎？時代真的不一樣了！不要忽略了廣大沒有發聲的觀眾⋯你們的名字一出來，那就等著看看台灣的社會是否能接受？！
金鐘奬是辛苦付出的電視人年度盛會，是讓大會來鼓勵所有電視人,而不是叫你們來大吹法螺！推眼鏡擺專家的！
金鐘奬叫你們來獻花，你們卻衝上台致詞？真的不太合適！你們可以有你們的觀點；誰入圍、誰得獎，我們誰都開心！但是你一副大專家的樣子告訴我們：「你們通通沒有資格」！「連入圍的資格都沒有」⋯⋯那⋯你的名字就必須要拿出來，接受審視！
我們要看你們曾經有的作為是什麼？你們的豐功偉業大到可以否定金鐘五十？
「起底」、「肉搜」那是必然的！
Wait and see!
我們不會去立法院靜坐，我們會繼續為台灣的綜藝而努力！但是；如果不出來道歉說明，我們肯定會有所作為的！
從1到1起 在 [心得] 《從0到1》重溫經典的六個重點整理- 看板book 的八卦
《從0到1》讀後心得：重溫經典的六個重點整理
打開世界運作的未知祕密，在意想不到之處發現價值
圖文好讀 https://readingoutpost.com/from-zero-to-one/
我在自己的新書《只工作、不上班的自主人生》分享的許多商業思維中，有很多啟發是來
自於《從0到1》這本談創業和創新的經典商管書。這本書我總共來回細讀了兩次，認真體
會商業世界的奧祕。由於我摘錄的筆記很多，因此整理成總共六個重點跟大家分享。
這本書有意思的地方？
《從0到1》的作者是美國創業家和創投資本家彼得．提爾（Peter Thiel），他是
PayPal 和 Palantir 的共同創辦人，也是 Facebook 的第一位外部投資人。他具有哲學
與法律的學位背景，卻在科技和創投世界大放異彩。他對商業世界的獨到觀點，帶給以前
沒有商業思維的我一個巨大啟發。
這本書的內容，很多是來自於作者在史丹佛法學院開的一門課「資訊科學：新創事業」，
所以文字的內容就很像是課堂上的口語重現，讀起來十分流暢，充滿故事性和啟發性。我
後來也去找了 YouTube 上面的課程錄影，觀看過一次之後再回味這本書的內容，更是收
穫滿滿。
要說這本書帶給我最大的啟發，就屬這一句：「有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你
覺得很重要的事實 ？」換句話說就是，大部分人都相信「某件事」，但事實卻與「某件
事」相反。當我們看得見、找得到這樣的事情，就等於發現了一個「痛點」，而只要能解
決這個痛點，就能創造出商業價值。
１．什麼是從0到1？
從人類歷史來看，進步不會自動發生，而是有一小群人把想像中的科技創造出來。而作者
認為人類文明的「進步」分成兩種，分別是「水平或延伸式的進步」和「垂直或密集式的
進步」。
第一種「水平或延伸式的進步」就是複製別人已經成功的方法，就像是數字的從 1 到 n
。拉到更宏觀的角度來看，就像是麥當勞在美國先打下江山，之後複製這個成功模式到全
世界建立分店。麥當勞在美國成功的運作模式，這是 1；之後的全球化展店，就是 n。
第二種「垂直或密集式的進步」就是開發一個全新的事物，就像是數字的從 0 到 1（也
就是這本書的書名由來）。如果用一個字來說明這種進步，那就是「科技」，指的是發明
更新的、或是更好的做事情方法。像是原本的餐飲文化，生產速度不快、效率不高、等候
時間很長，這是 0；而麥當勞看到這個痛點並著手解決，發展出了超高效率的速食組裝線
，大幅降低了餐點的等候時間，這就是 1。
作者指出一個特別的觀點：「大部分的人認為全球化將定義未來世界，但事實是科技發展
的影響比全球化更大。」他的意思是，如果沒有科技繼續進步，當其它的國家全部都仿效
美國現在的生活模式，只使用今天的舊技術，就會對未來造成重大的環境災難。如果我們
只是從 1 到 n 複製舊方法來創造財富，勢必會導致環境和經濟的崩壞，而不會創造富裕
。
根據這個脈絡，我們可以進一步思考，如果只是以「複製舊模式」、「重新分配」、「掠
奪壓榨」的形式去運用資源，那就是一種「零和遊戲」，這個世界不會變得更好，反而會
變得更糟。如果我們是以科技（或任何新的解決方案）去解決一個「以前沒被解決」或「
以前被解決得不夠好」的問題時，我們就創造了新的價值。像是機器和電腦本身沒有需求
，所有產生出來的價值最終會回歸人類。只是，這些回流的價值，絕大部分是回流到創造
了這項科技（或任何新的解決方案）的個人和企業身上。
２．最好的競爭就是沒有競爭
對於創業來說，作者的建議是「打造有創意的獨佔企業」並且避免競爭。因為獨佔企業沒
有競爭者，他們可以自行定價，在利潤最大化的前提下決定產量與產品價格。
而與獨佔企業的相反是「完全競爭」，這時候生產者的供應完全符合消費者的需求。這時
候的定價就只能以市場價格來決定，長期來看，在完全競爭狀態下的公司將得不到經濟利
潤。
有趣的是，獨占企業為了自保，他們經常會撒謊。他們知道壟斷會引來查核、監管和抨擊
。像是 Google 在 2014 年的搜尋引擎市占接近 70%，而第二名的微軟只有 19%。
Google 面對監管機構時會這樣形容它的事業：在廣告市場的市占率只有 3.4%，在消費性
電子產品的市占不到 0.24%。Google 將自己描述成一家科技公司，躲過別人不必要的注
意。想要持續保有獨占利潤，他們通常會誇大（根本不存在的）競爭，想盡辦法掩飾獨占
地位。
舉另一種相反的例子。想像你在台北市開了一家專門提供英國料理的餐廳，你可能覺得沒
有其他人做，市場完全屬於你。但這個講法只有限定在英國食物市場才是對的。萬一真正
的市場是整個台北市的餐飲市場呢？萬一附近城鎮的所有餐館也都是市場的一部分呢？身
處完全競爭狀態下的企業，有時候會高估了自己在市場上的獨特性。
這個觀點帶給我的最大啟發就是，在商業世界中，最好的競爭往往是沒有競爭，也就是所
謂的藍海市場。許多獨占企業會謊稱自己沒有獨佔市場（像是上面提到的 Google）；相
反地，而非獨占企業卻到處聲稱自己已經獨霸一方（像是上面提到的英國料理餐廳）。競
爭雖然有助於整體市場的進步，但不利於個人或公司的獲利。如果一個產業處於高度競爭
的狀態，其中一家企業就算倒閉了對這個世界也沒有什麼影響；其他大同小異的競爭者永
遠準備好取代它的位置。
對於我們個人的職涯發展來說，當我們把眼光都放在跟別人競爭的時候，我們會模仿和複
製別人，想做跟別人一模一樣的事情。而更具優勢的職涯策略則是，我們以真實的自己去
解決某一個獨特的問題、做出某一個非我們不可的產品或服務。並不是我們害怕與人競爭
，而是活成一種別人無法與我們競爭的狀態。在這個時候，我們才會擁有最獨占的職場優
勢，也會擁有最高程度的職場自由。
這個觀念，直到我讀另一本書《快樂實現自主富有》的時候，看到書中金句「透過活出真
實的自己來退出競爭」，就感到了更深刻的共鳴：如果你以真實的自己做出某個東西，從
基礎打造並行銷它，沒有人可以跟你在那個東西上競爭。
３．成功不是樂透彩
商業界爭論最激烈的問題是，成功是因為運氣還是能力？
書中批評了一些關於「運氣說」的描述，有些出自於歸因謬誤，有些出自於創業家本身的
謙遜。作者並不否認運氣的影響，但他反對那些把運氣成分看得太重的論點。他發現在創
業世界中有一個奇妙的現象：有長期規劃的公司總是被低估。
2004 年，當時的 Facebook 創辦人馬克．祖克伯還在哈佛大學唸書，他向作者爭取到了
第一個外部融資用來創業。作者仔細評估之後總共借了 50 萬美元給祖克伯 ，取得了將
近 10% 的股份，成為了 Facebook 最早期的董事之一。
作者在書中提到，當 Yahoo 在 2006 年提議以 10 億美元買下 Facebook 時，他以為董
事們至少會考慮一下。沒想到，祖克伯一走進董事會就說：「好吧，各位，這個會議只是
個形式，應該不會花超過 10 分鐘，我們當然不會在現在出售。」祖克伯知道他要把公司
帶往哪裡去，而 Yahoo 不知道。祖克伯心中有計畫，而 Yahoo 沒有（或說是不怎麼樣的
計畫）。
因此，作者拋出了一個深刻的商業洞見：「在大家認為未來是隨機波動的世界裡，有確定
計劃的公司永遠會被低估。」這個洞見也帶給我一個相似的體悟：有確定計畫的個人永遠
會被低估。而這對我們自己有什麼幫助呢？
如果我們覺得自己有充分的計畫跟執行力，但是我們「現在」的價值卻被別人低估了，那
這是一種「必然的」現象，千萬不要對自己感到灰心。因為這是一個有潛力的人必然的遭
遇。這讓我回想起過去三年間，我總是會聽到親友和家人對我要做的事情的質疑和低估，
他們會說：「愈來愈少人在看書了」。他們看見的是閱讀世界的「表面現象」，而我看見
的是基於書本背後「底層需求」的計畫跟願景。
我自己獲得的啟發是，如果大家一直高估你，覺得你即將擁有全世界最幸運的遭遇，這反
而有很高的機率是開始走下坡。如果你覺得自己一直被低估了，這反而是一件美妙的事情
，因為在前方的有很高的機率是開始走上坡。懂得享受被低估的感覺，你會站在跟別人不
同的起跑線上。
最後，書中這一段話值得我們謹記在心：「新創事業是你能確定掌握盡最大努力的機會。
不只讓你的人生有個歸屬，還能影響世界某個重要的角落。這一切都要從拒絕讓不公平的
機率主宰開始。你不是被機率決定命運的彩券。」
寧可當一個被別人低估的計畫執行者，而不要當一個被高估的、等待運氣的、買彩券的人
。
４．冪次法則的世界
作者提到，雖然大多數的公司不需要和「創投基金」打交道，但是所有的人都應該清楚知
道這些創投公司盡全力想理解的事情：我們不是活在正常世界，而是活在冪次法則之下。
「冪次法則」指的就是嚴重分配不均的模式，這在自然界和社會當中隨處可見。另一種比
較常見的稱呼是「80/20 法則」，就像 80% 的土地是掌握在 20% 的人手裡。對一個成功
的創投基金也是如此，他們投資的大多數公司都會失敗，只有極少數會成功。可是這些極
少數公司一旦成功，帶來的報酬經常會超越所有失敗投資的總和。
有趣的是，創投基金要選擇投資公司的時候，並不是一個多元化避險策略的財務問題，不
能用「常態分佈」的心態來思考。他們不能為了分散投資，而把基金拿來投資一堆普普通
通的公司。在他們「投資組合」裡的每一家公司，都必須有在「大規模市場成功的潛力」
。他們只關注少數有獨特基本面、有機會茁壯成數十億美元的事業。
對於我們個人來說，也是一樣的道理。如果我們把「自己」的專業技能組合當成一項投資
，就必須用冪次法則的角度來思考。我們不能把專業能力當成是分散投資，覺得好像學越
多種專業越好，然後期望著在未來的某一項會帶來回報。如同作者所說：「你要做什麼很
重要，你應該全神貫注在自己擅長的事情上，在此之前，你也要想清楚你擅長的事在未來
是否有前景。」一個有前景的事，才值得加倍投入心力去做。相反的，如果把心思都放在
一大堆不確定是否有前景的事情上，很可能落得一事無成。
少數最有前景的事情所帶來的報酬，長期下來將遠勝過其他普普通通的事情的緩慢累積。
５．關於公司的營運基礎
關於一家新創事業的營運基礎，作者在書中列舉一些他的實際觀察。
首先是執行長的薪資。像是他投資了數百家新創事業之後注意到一件事情：一家公司付給
執行長的錢愈少，公司的表現愈好。如果一家公司的執行長的年薪超過 30 萬美元，他可
能更像是一個政客，而不像一個創業者。因為高薪會讓人傾向維持現狀，捍衛目前的薪水
，而不是和其他人一起努力找出問題並積極解決。相反的，缺少現金的執行長反而會專注
於提高公司的整體價值。
接著是員工的薪資。作者認為任何用「現金」支付的薪資都比較像是著眼在「現在」，比
較沒有著眼在「未來」。而高額的現金等於是讓員工取走公司現在的價值，而不是讓員工
投資他們的時間和精力，為公司的未來創造新的價值。相反的，比較喜歡拿公司股票當薪
資的人，會透露出他比較重視公司的長期發展，願意付出努力來提升公司的未來價值。股
票報酬才能讓員工全力以赴。
關於公司的薪資，我以前覺得領「現金」薪水是最實際的，畢竟可以領到手之後，再去投
資自己公司或者其他公司的股票，是比較彈性的應用。但是以新創公司經營者的角度來看
，如果用股票報酬當作誘因，更有可能讓員工的焦點集中在未來股票增值，而不只是當下
的現金價值。很多事情只要加入時間的維度，就會改變我們看事情的角度。
最後是關於創新的討論。作者認為只要一家公司還在創造新的東西，創業就還沒結束，一
旦不再創造新的東西，創業就結束了。重要的是讓公司在未來繼續創造新的事物，而不會
只是承襲過去舊的成就。如果一家公司的經營手法正確，甚至可以讓創業無限期地一直延
長。這個觀念就很像亞馬遜創辦人 Jeff Bezos 提過的 Day 1 理念，把每一天當成是創
業的第一天。
６．成功公司必須回答的問題
在這本書的尾聲，作者用潔淨能源產業的泡沫化當作案例，來說明一家成功的公司必須面
對「七個問題」，並且給出好的答案。書中提到絕大部分的潔淨能源公司，在創業的一開
始就忽略了這七個關鍵的問題，導致必定失敗的下場。讓我們來看一下這七個問題分別是
什麼。
1. 工程問題：你創造的是一個突破的科技，還是一種微幅改善的方法？
2. 時機問題：現在是開始這個事業的正確時機嗎？
3. 獨占問題：你一開始就先在小型市場搶得高市占率嗎？
4. 人員問題：你有合適的團隊嗎？
5. 銷售問題：你除了有開發產品的能力，還有銷售計劃嗎？
6. 持久問題：你的市場定位可以堅持10年、20年嗎？
7. 祕密問題：你是否已經找到別人沒看見的獨特商機？
以太陽能產業為例子，為什麼大部分的公司會失敗？以工程問題來說，他們在鑽研改善
10~20% 轉換效率的技術，太少了；要能夠獨佔市場，必須有比對手好上 10 倍的專利技
術。以獨佔問題來說，許多公司會誇口自己在美國有很高的太陽能板安裝率，然而，把市
場放到全世界呢？把市場放到整個潔淨能源產業呢？書中詳細分析了許多太陽能無法回答
這七個問題的細節，並且以特斯拉電動車作為相反的成功案例。
這個章節帶給我的啟發，是對我們個人而言，我們選擇投入的專業領域或想要打造的事業
，也一樣要經得起這七個問題的考驗。如同作者所說：「如果沒有好的答案，你一定老是
覺得『運氣不好』，事業失敗。如果這七點都沒有問題，你就可以掌握機運，獲得成功。
」這也呼應了前一段的「成功不是樂透彩」的觀念。
關於前一段提到的「有前景」三個字，聽起來很美好，但到底是什麼意思？我們該怎麼評
估？以上的七個問題，就能派上用場。如果我們選擇投入的事情剛好解答了上述問題，那
就有很高的機率是一個有前景的事情。這也是讀商業書的好處之一，可以把聽起來很虛無
飄渺的口號（或雞湯），轉換成自己可以實際操作的問題和流程。
後記：探索不完的秘密
整理完這次的《從0到1》讀書筆記之後，等於是我第三次讀這本書了。雖然有些公司的數
據已經過時了，但書中的許多觀念放到現在仍然一樣通用。作者也不斷提醒我們，要試著
用不同的角度來看世界，才能發現背後的奧秘。
像是這句：「別人告訴你的決策通常不是正確的，因為最重要的事絕少顯而易見，甚至像
祕密般不為人知。」如果我們只用習以為常的態度在看世界，我們看到的也只是跟別人眼
中一樣的世界。那麼這樣的視角，就沒辦法創造出什麼商業價值。
最後，我把曾讀過的三本創業相關書籍一次做個介紹，讓有興趣的朋友有個參考的基準。
《從0到1》是從創投家的角度出發，說明如何成為既創新又獨佔的企業。《用你的不平等
優勢創業》則是強調創業家本人該如何放大自己的獨特優勢。《創業這條路》是一本有步
驟、有策略、有系統的企業經營工具書。
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