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我們看到Sears倒閉，這是一個非常傳統的百貨商場，他針對的是中產階級，後來當美國不再是主要的製造產地的時刻，Walmart崛起了。
Walmart的特色就是，他從全世界採購，尤其是在中國大陸的採購，使他非常非常成功，所以從1991年之後，Walmart就超越了Sears，Sears本身又沒有像Walmart，很快他意識到Amazon對他的挑戰，Walmart自己也進行了電子商務，同時其他的百貨公司也都開始，像Etaly等等他讓顧客可以走進去，在裡頭有體驗，這個就是電子商務，不可能在Amazon上有所有的體驗。
甚至Amazon就因此去併購一個Wholefoods超市，來讓大家可以有所體驗，變成是一個彼此之間的一個加分。
其實所有的老企業，可能都面臨類似的問題，一家我們大家最熟悉的老企業叫做Sony。他至少創造了一個英文字，就讓美國人快要發瘋，叫做WalkRT man，因為根本沒有這樣的英文字，而且這語法是不合的，但是日本人的英文本來就如此，而那個時候是日本獨霸電子產業的時代，所以Sony生產的耳機，你可以聽的就叫Walkerman，然後這個字眼就變成全世界都要使用的名詞
但Sony現在也開始滄桑了，滄桑老去的Sony，他並沒有堅持自己是驕傲的老品牌，他只留下了手機，這個手機是賠錢的，但是他的目的，是賣他的裡頭的遊戲軟體，因為在遊戲軟體裡頭，他是賺錢的。
更重要的他把自己轉型成為一家類似像台積電的公司，在一個智慧型手機裡頭，我們說iPhone，iPhone手機裡頭設計的跟一些重要的半導體，在美國大概占百分之五十四左右，其他最多的像記憶體，像感光元件，像很多鏡頭等等，很多就是向日本採購，其他有一部分向韓國，有一部分向台灣採購，而日本被採購的很多重要的部分，甚至是占了一支iPhone手機的百分之十的獲利。
Sony因此看到了，我為什麼一直要堅持我Sony這個品牌，所以他把手機裡頭，比別人高明的某些零件，這些零件是iPhone Apple或是華為或是其他所有智慧型手機，你不需要再生產的一個就是感光元件，一個就是鏡頭，現在全世界的智慧型手機裡頭，百分之九十的感光元件是向Sony採購的，鏡頭百分之九十是向Sony採購的。
所以Sony的最大特色就是放下他的驕傲，然後面對自己還有什麼，乾脆就把手裡頭，還有競爭力的東西，賣給我的對手。
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熙來攘往的西銀座三丁目，寸土寸金的地段，環伺高級商辦和國際品牌旗艦店，水泥叢林中剛剛迎來一塊綠地，2018年8月才剛開放的銀座Sony Park，它是一個品牌樞紐、一個互動體驗空間、更是一個徹底改變銀座地貌的都市公園。
標了價格標籤的植物盆栽，讓人懷疑Sony為何要做盆栽生意，導覽人員說，喜歡的盆栽歡迎你買回家，所得全數用來綠化與維持公共空間，而且植栽的流動，不僅可以讓公園增添樣貌，更代表SONY這個企業不斷的創新、生生不息，而這樣的意識形態，也巧妙體現在產品線上。
在歐洲擁有廣大市占率的SONY，搶在蘋果年度發表會之前，在2018年柏林消費性電子展推出全新旗艦機種，行動通訊強者發表新機原屬常態，但這支最新旗艦機對SONY來說，意義遠不只如此。
移動通訊市場的擁擠，讓SONY在尋找產品定位上走的辛苦，高價機種有市場霸主蘋果，低階市場主打價格戰，中高階品牌反而容易在價格和性能的平衡上，迷失核心價值。因此，SONY移動通訊公司新任總裁岸田光哉，接下手機產品部門之後所做的第一件事，先徹底人事換血。
(岸田光哉/索尼移動通訊總裁)
我是自我推薦要接下總裁職務的，(真的嗎?)，就從今年四月開始，我汰換整個管理團隊，換上具有全新經驗的團隊，徹底煥然一新的人事，希望扭轉索尼移動通訊在這個產業的競爭力，我真的希望能改變內部氣氛，全力專注在產品本身。
Sony在消費性產品產品市場全寄託於智慧手機，可以想像舉手自薦當Sony移動總裁需要多大勇氣。1983年進入SONY集團的岸田光哉，從在秋葉原賣SONY產品開始做起，也許正是街頭第一手接觸消費者的經驗，還有後來進入製造部門在生產線上的專業，SONY新旗艦機種變得更柔軟且更直覺，一改以往缺乏互聯網思維、埋頭專注機械與工藝設計的僵硬，把用戶需求思考進來，加入了人工智慧與深度學習。
(岸田光哉/索尼移動通訊總裁)
我認為我們要用獨特的產品去增加我們的競爭力，我們必須從現在的競爭對手身上學很多東西，對手總是充滿企圖心，而且產品的推陳出新速度很快，所以跟對手學也是必要的。人工智慧我想現在是科技時代，我深信索尼可以在人工智慧上 強化使用者經驗，我也確信可以強化很多其他方面，就像新推出的這一款智慧手機，運用人工智慧可以讓使用更為簡便，照相功能更為容易使用，將人工智慧帶入手機規格可以優化很多功能
在專訪岸田總裁的過程中，我們數度提及對手品牌的優劣比較，也許是日本企業慣有的內斂低調，也許是SONY寧可堅持"信仰"，不輕易"參戰"，岸田總裁不以批評對手來為自家產品塗脂抹粉，畢竟終端產品例如手機，並非SONY唯一的競爭力，既然B2C(企業到消費者)走到了瓶頸，B2B(企業對企業)或甚至B2B2C(企業到企業到消費者)的商業模式何嘗不是成長的動能。Sony的電池、相機鏡頭、聲音產品等向來獨霸全球，蘋果就是採用SONY的感光元件，幾乎壟斷智慧手機的鏡頭供應鏈，雖然從消費性產品巨擘要轉身成為零件供應商勢必充滿掙扎，但從SONY一步步分割集團業務，消費性產品只留下手機和遊戲來看，轉型的佈局早就已經開始。
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