交易室 主管的八卦，Yahoo名人娛樂都在討論

＃勞動基金弊案絕對不是個人行為 ＃勞動部應大破大力徹查到底！

勞動基金弊案發展至今，
檢調查出至少兩家投信業者涉案。
但勞動部的行政作為恐怕有虛應故事之嫌，
在沒有檢討既有內控機制問題前提下，
提交強化內控機制書面報告，恐怕都是假的、無效管理！

＃國內投資組長同時事風險控管成員
攸關勞工退休金的勞動基金投資財務，
勞金局不僅委外代操，同時也自行經營。
檢視勞動基金運用局（以下簡稱勞金局）內部風險控管推動小組，
風險控管查核市場風險、信用風險、流動性風險、作業風險、法律風險。小組成員置委員九人，包含副局長、主任秘書、各業務組組長及主計室主任擔任。
也就是說，＃涉案的游組長同時也是風險控管小組成員，
＃形成自己監理自己的荒謬情形，這制度難道不用調整嗎？

＃無視交易室進出門禁管制
除了勞金局內部風險控管外，
還有勞動部福祉司定期提報勞動基金監理委員會的查核報告書，
發現勞金局無論是在內部的行政管理、對於投信業者的查核督導等，
都過於鬆散，簡直到放水的地步！
這恐怕不是部長說的這是游員的個人行為，
而是整個勞金局都需要大破大力的改革！

像是國內投資組自營交易室規定進出要有紀錄，
#而且禁止私自使用行動電話與外界聯絡，
但是抽查股票交易時間錄影資料，
卻發現交易室門均開啟，
進出根本無須指紋辨識即可進入；
股票交易時間，
#交易室內仍有人員使用手機與外界聯繫。
從勞金局的回覆，違規情形是常態，
這也難怪報載提到，游迺文跑到交易室飆罵交易員，
直接電洽券商主管，指示下單購買特定股票。

＃內部查核委託券商不確實？！
國內投資委託經營控管報告定期提交查核結果，
但卻發現每月控管工作底稿，檢核項目券商明明不符合卻被勾選符合。
一次、二次，我們可以認為是筆誤，
但是經常出現未依實際情形進行勾選，
不禁讓人質疑勞金局有確實在執行查核控管的工作嗎？
例如：國泰與統一投信被查核「是否未買進注意股票？」
查核註記勾選「是 」 ，即未購買注意股票。
但實際上，兩家投信都有買被列為注意股票大立光。

＃越權交易是常態？
105年、107年皆發現國外委託經營受託機構發現越權交易的情形，
受託機構投資超過委託投資方針規定之上限。
而這次弊案同樣也屬於越權交易情形。
但是勞金局的回覆內容，僅是「函請受託機構注意」，
後續作為或改善結果不得而知。

＃勞金局面對考核建議皆虛應回答
基金財務帳務查核其實很清楚的掌握，
有個股交易異常（例如買高賣低、實際操作策略未符合投資策略等）的情形，但勞金局的回覆總是四兩撥千金，以「投資決策牽涉多面向考量」 回答。

這些報告都會提交至勞動基金監理委員會，
今天勞動部若要處理，
單憑這些查核報告，
就可釐清勞金局平日運作的問題，進行督導改革。
一味追求投資績效，
卻忽略防弊任由不法個人，甚至可能是集團對勞動基金上下其手，
勞動部不該被動式等檢調結果，
而是盤點過去缺失徹底改革勞金局。

好的，這是 Stan 的文，真的寫太好了，果然是大boss。

當我跟 Stan 說想寫有關 KPI 的題目時，Stan 說好，然後兩個禮拜就自己交稿了，完全沒有催，真的非常乖巧啊哈哈哈，這也讓半冬眠狀態的我，深覺自己應該努力，奮起（ ←只會有三到五天的熱度）。

Stan 的經驗是非常有趣的，他在 Morgan Stanley 擔任過交易室主管（請容我提醒一下，他是股市大多頭年代亞洲交易室的四大天王之一），帶領過菁英體制的公司；後來回到台灣，也帶領過綜合業務的金控大部隊。他來講 KPI 我真的學到很多，實在很感謝台灣在全盛時代還留下了一些全球視野的人才，我們現在想做點事還不至於什麼資源都沒有。

好的，這是我的好朋友，歷任大摩亞洲區交易室主管、大華證券董事長、永豐金控總經理，蕭子昂談KPI的文章，現在可以大口服用了。
﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍

【 2018，新的 KPI 】

我必須要坦白承認，我2004年回台之前不知道什麼是 KPI。

在美國、在香港工作的時候，我都在金融業，但是從來沒有經歷過像台灣一樣的KPI考核。雖然後來聽說其他公司也有KPI指標，然而我自己的確是回到台灣才有「KPI經驗」的，這種把工作成果細化成各種各樣量化指標的評估方法，對我還是頗「台」的經驗。

一家國際金融機構竟然沒有KPI考核，那怎麼能達到全球運作的效果呢？我說說以前在香港Morgan Stanley的經驗。Morgan Stanley是在每年11月做年度員工考核，那大概是每一個主管的夢魘。當年公司有三萬多員工，每一個都要做360度考核，也就是來自上中下，上級、部屬、同級的同事，都要參加你的個人考核。

每年10月底，雖然部屬們分散在各個不同國家的分行，但是當主管的人，必須親自跟每一位部屬溝通考核名單。舉例來說，員工A要提出3-5名同僚和3-5名上級主管的名單，這些人可以給A打考績；A的直屬長官有權利更改名單，因為 A 可能會指定同僚好友打他的考績。

雙方同意之後，名單就進入人資系統。如果A是主管階層，他的直屬長官另外會挑選幾位 A的部屬，請他們不具名地打考績。名單上的同仁會在11月初收到通知，要求他們在期限內，在電腦系統中完成對A的考核（evaluation）。

一份考核有二三十項需要評分，例如團隊合作、溝通、跨售、對 franchise 的貢獻等，另外也有五六個問答項目，需要用簡短的句子回答，例如A需要改善的地方、如何更能夠發揮A的強項等。

每份問卷認真回答至少要半個小時。主管整合了其他員工對A的意見之後，會約時間與 A單獨坐下來，主觀地對A提出回饋與建議。 當然A也可以對他的批評與建議提出即時回應。

Morgan Stanley 當年全球有三萬多名員工，但是員工對公司文化的認同度高，員工的同質性也高。再加上又是菁英管理制，每一個主管面對不超過30個直屬部下。主管與部屬每天都有互動，公司也要求每一個主管清楚了解每一位部屬的行為，所以公司不認為有KPI 的必要。再加上金融市場千變萬化，KPI、甚至預算都是多餘。

當主管的應該知道每個員工是否有把握市場動態，提供客戶即時的建議與服務，是否有將公司獲利最大化。考評的目的，除了檢討員工過去一年的成績，更重要的是提出有建設性的建議，讓員工了解公司與同仁對他的期望，以達到他未來在職場的成長。

很多人以為投行就是賺多少錢分多少獎金，就算是個性惡劣眾人厭，只要賺錢多，都可以分巨額獎金；而業務人員的績效又是計算得清清楚楚（交易室為了計算當日績效幾乎每周都有人跟財務 controller 吵架）。在這種環境裡，考績似乎並不重要；但實際的情形是，獎金分紅並沒有計算公式，而是用很主觀的方式分配，獎金的重點是獎勵與留才，要公平但不是絕對公平。

考核打完之後，當主管的還需要跟更上一層去爭取每一位部屬的獎金，然後面對部屬，要求他們接受被分配到的獎金。你必須很清楚地了解每一個部屬的貢獻，然後主觀地跟他們討論，讓他們就算不滿意也接受被分配到的金額。必須面對的事實是，客觀可能是一種偽裝，主管在打任何考績時都是帶著主觀的，只是你需要瞭解自己的主觀依據是什麼。

賺大錢的年份，獎金分紅跟個人財務貢獻有很大的關聯。但是不賺錢的年份，考績差的員工就會被犧牲，因為有限的獎金是保留給公司要留的人，也就是考績好的員工。當然考績好的員工在升遷上一定被優先考慮。 獎金分紅是短線考量，考績則是長線人員布局。

Morgan Stanley算是金融業特種部隊的管理模式，國內商業銀行／證券公司則是大部隊的管理，一個主管可以面對數百名部屬，這時候KPI 就是一個必要的管理工具，但是卻不應該是唯一的考核標準。我認為一個僅用KPI 來做數字管理的主管是一個不合格的主管。

第一種僅用KPI管理的主管是「懶惰」，不夠 hands-on，不認真領導部屬，甚至不敢或者不會對部屬提出有建設性的建議。 這類主管不花時間在人事管理，只會將工作分配給部屬，任由個人發揮。他們執行能力或者強，但是對於團隊創新成長是不足的。依照KPI指標罵人誰都會，然而能夠允許部屬犯錯，教導他們成長才是有管理能力的主管。

第二種僅用KPI管理的主管是「不會授權」，他們凡事親力親為，幾十個員工或者幾百個員工的事都攬在自己身上，不願意也不會授權，公司部屬對他們來說是隨時可以更換的消耗品。KPI對他們來說有點像是一種表演，用KPI 打考績是為了對員工有個交待罷了，事實上部屬對他們像是工蟻，他們才是蟻穴的中心。

很奇怪的是，台灣不授權的老闆特別多，而且喜歡用這種類型的主管。也許因為這些人都很努力認真工作，認為其他人都做得都沒有自己好，所以自己整天忙得不可開交，下面的部屬就算沒事做也會跟著加班瞎忙。

但是這種認真主管往往是公司的進步成長最大的阻礙，他們不願意或者不會教導部屬，怕部屬犯錯什麼都自己做不願意授權，他們更不會培養接班主管，哪一天出門被砂石車撞死可能公司真的會出狀況（Emmy：Stan你是有多怕砂石車啦！Stan：其實我前世可能真是被砂石車壓扁。。。）。這些人懷著「公司缺我不可」的心態，不了解公司永續經營的理念，自己勞累無法成長，同時也阻礙了公司與部屬的未來。

要改變這些公司的企業文化，主管的考核或者KPI 裡面恐怕必須加上一些人力資源要求，例如接班人培訓計畫、員工成長規劃等，讓主管們意識到這種情況是有問題的。

以我自己的經驗，KPI 用在數字指標例如財務數字、業務績效上有一定效用，但是用在比較不具體的目標，例如團隊合作、跨售服務，就功效不佳。另外，員工職能經驗參差不齊，內部文化尚待整合的公司，談共同的 KPI 也不妥當，就好像要求台北市的兒童與屏東山區的孩子用同樣的考試標準一樣不公平。

就算在文化認同性高的公司，KPI 也不應該當作考核唯一的標準，甚至在 KPI的設計上也切忌將業務數字切割得太細。台灣人對於考試向來在行，如果上面只看數字，下面就會在分數上鑽牛角尖。例如銀行在 KPI 上要求分行提升存款量，用意本來是要求改善客戶服務品質，提升客戶黏著度，客戶自然會將錢轉進來。

設計 KPI 的原本用意本來如此，但是分行卻會出些招數拜託客戶幫忙，例如在基準日請客戶賣掉某些商品提高帳戶存款，過了基準日再重新買回商品的作法。 這樣增加了 KPI 分數，卻增加了分行的作業成本，跟原先設定KPI 的用意完全相左。

2018年就要到了，新的一年會有新的目標，而如何達成新目標，或許也可以從新的KPI設計開始思索。

＃好了現在舉起爪子猛烈分享快快快

嗚嗚才喘息苟活兩天，大家就鬼叫鬼叫怎麼拖稿了，做個粉絲頁也不容易啊嗚嗚。這個月 Ingrid 不在家，Emmy 一人看家，就不能體諒一下嗎！

登愣！今天登場的 friend 很好玩喔，是曾經任職永豐金控總經理、開發金控大華證券董事長的蕭子昂（快！灑花*～～**）。

Stan是我多年好友，我們是在2003年Morgan Stanley的media tour認識的，當時他是香港摩根士丹利的交易室主管，管整個大摩在亞洲的交易部位（不要問，量很大，很！恐！怖！）。那時候非常神奇，香港四大外資交易室的主管剛好都是台灣人，人稱「四大天王」。

我都還記得，那天我們一群台灣記者擠在電梯裡，Stan帶我們上去交易室的樓層，大家嘰嘰喳喳東講西講，他突然冒出一句：「我也是台灣人。」大家就咦咦咦的把他包圍了。

後來他回台灣，我一直覺得他一定會受不了，待不了很久，沒想到一直做到明年要退休了。我知道他心裡是有使命感的，每回我們見面，總要提到很多金融政策問題（你就不能像翁明正只負責傻吃傻玩嗎！），是我非常喜愛的朋友。

未來Stan會一個月一次，在我們的粉絲頁說一些好玩的事情，他對美國政治、美食餐廳、文學小說也很有看法的，經常看一些文青小說（神奇）。今天他要談談他所經歷過、不同社會的商業文化，很有趣喔。哇還不熱烈鼓掌！

【台灣有一種商業文化嗎？】

回台13年，我在金融業，感覺到國內的環境規管比較嚴格，所以連政府現在也不會喊亞洲金融中心了。過去一兩年，跟金融同業、高科技網路產業的年輕一輩接觸，很多人學成後滿腔熱血回到台灣，三五年後就又到國外發展了，理由不外乎這裡對創業限制比較多，對專業相對不尊重。

我自己是百分之百的重商主義者，我相信追求財富是人類進步的原動力。但是現在國內的年輕人比較不感興趣，比較注重綠色環保、照顧弱勢、原鄉本土、公義平權。

大眾對商業的感受，跟社會處境、文化傳統可能有很大關係，我曾經在香港工作很長時間，香港開埠以來就是一個自由貿易港口，政府各個單位無不以招商為己任，會積極與業者討論如何在法律制度內興旺商業活動。政府的思維是督導，但是不管理、不介入控制，任憑市場做決定。

例如我以前在香港摩根士丹利交易室時，當市場出現新商品的時候，香港主管機關（HKMA）一定會找我們討論，討論重點不是如何管控，而是這個商品是否能夠提昇香港在金融業的領導地位。

2003年台灣的股票市場受到外資的注意，但是台灣市場並沒有放空的工具（台灣期貨市場當年僅允許外資避險，但是不能放空），新加坡當年率先發出了MSCI 台灣指數的期貨，香港政府立即的反應，就是聯合交易所與業者推出應對商品 – FTSE 台灣50指數。

香港政府在乎的是維持香港亞洲金融中心的領導地位與金融就業人員的專業水平，政府只有在違規違法時出重手，例如譴責某某人或某某公司，禁止他們未來在香港從事任何商業活動。這樣的態度使香港的金融業長盛不衰。

我在國中畢業後移居美國，這又是另外一種商業文化。美國是傳統西方霸權，重視自由貿易，政府雖然規管各個產業，但是與企業之間的關係比較像是合作夥伴。只要看各屆美國政府內閣成員就知道了，無論民主黨或是共和黨，一定包含許多企業家與銀行家。

美國是重視共識的社會，即使是小城鎮，在做任何決策前，例如在街口開一家加油站，也一定會召開一個 Town Hall Meeting，聽取各方不同意見。同樣的概念，任何聯邦政府大小經貿政策、產業決策，也一定會給業者溝通的機會。

政府部門本來就有各方專業人士，與業者溝通也相對順暢。另外美國國會還有專業的說客，也是企業對政府溝通的另外一個管道。總而言之，維持美國企業的國際競爭力，是主導產業政策的最高原則；美國政府繼承了早期西方國家崇武重商的思維，維持商業競爭優勢才能富國強軍。

在美國文化裡，崇尚武力至今依然是主流思想。大部分家長從小鼓勵小孩自發性參加體育活動，美國小朋友在課堂上很自由，老師很少體罰；但是進了運動場就不一樣了，服從教練的指揮是從小訓練出來的，運動不達標被教練懲罰是家常便飯，跑操場、青蛙跳、伏地挺身，可是鮮少聽到家長學生抱怨。

最能夠代表美國這種尚武精神的運動是美式足球 （東岸人也許會說是棒球）。美式足球是與軍事布陣高度關聯的運動，球員如同戰場上的士兵，一舉一動往往是場外教練指揮。小學生就開始訓練，到了高中更是競爭激烈，在小城鎮、鄉下地方，秋季週五傍晚的球賽，往往是全鎮的人都跑去球場支持，打得好的球隊隊長是全鎮的英雄，有全國排名的球員，更有知名大學以全額獎學金搶他們去就學。

由於美式足球是允許全面身體接觸的運動，訓練衝撞激烈，斷手斷腳是常事，每年總有幾個初中、高中學生在操練中死亡。但是社會沒有太多批判譴責。也就是說，既然你自由選擇這些活動，風險也就要自己承擔。

所以美國雖然自由，思想可以天馬行空，但是遵守規則，服從公權力是從小就被訓練。自己做出選擇，自己承擔風險。

第二次世界大戰之後，這種相對講究公平的美式思想成為全球經濟主流，雖然所謂的「自由貿易」遊戲規則是為美國量身訂做，但是其他國家被允許參加，商業冒險家穿上西裝，成為跨國企業家出現在我們面前。

1980年代之前，主要參加國際貿易的，依然是殖民時代舊強權；亞洲四小龍是靠自己的努力，最早突圍而出的國家，台灣可說是第一批取得國際貿易會員資格的局外人，至今依然受用於當時累積的財富。

然而努力累積的財富能否持續，台灣能不能建立起一套商業文明會是關鍵。台灣至今仍然無法擺脫「輕武鄙商」的傳統中華文化偏見，對最需要公平規則的武術、武家視為莽夫，嘴砲猛烈的人竟然更受尊重；把政府當作父母官，大事小事都要政府管；對商人視為貪財、不高尚，對商業活動保持懷疑態度，常常會見到批判對立的狀況。而既得利益者，也的確沒有與社會共享財富，使大眾灰心。

近年來因為民主台灣時常政黨輪替，政府的決策往往政治考量過多，導致經濟產業決策搖擺不一致。為了選舉，又太在乎特定利益族群的意見，往往怕得罪一小撮聲音大的團體，而不敢做出對社會大眾有利的決定。最終今日的台灣相對是商業環境惡劣，有商人，沒有商業文化，越來越不適合專業工作與創業。

我在許多國家都有工作經驗，看過很多地方，深覺台灣的「人力資源」絕對是我們的優勢，然而依賴政府、依賴父母官的心態太重，性格相對不aggressive。我永遠鼓勵台灣年輕人勇敢走出去跟他人競爭，因為台灣人的素質真的很好，台灣人在國際上成功的也很多。

我是樂意見到類似「太陽花學運」在台灣繼續發生。台灣需要在內部文化與政治制度上做許多的改革，而改革是需要年輕一代去推動。我們這一群所謂的「既得利益者」包袱太多，知道問題所在卻也無法改革。

然而「太陽花學運」發生至今，僅成為一個反服貿運動，它應該要繼續成為推動文化體制的改革動力。就像所有的公司治理一樣，個案容易解決，建立制度稍難，但最難改變的永遠是文化。如果我們希望台灣有好的商業，那麼建立一個真正夠格的商業文化，才是重要的事。

#好了現在可以開始大力轉發了XD