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【聯強總裁：制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部　管最多的為何是一面窗簾？
　
文章出處：商業周刊 /作者：張庭瑜整理 /攝影：郭涵羚 /時間：2019.10.30
　
　　大家總說領導人應該「抓大放小」，但是，最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍，卻告訴商周，他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事，是窗簾。
　
　　去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商，近年布局數據中心、資安、雲端等領域，交出營收連續第三年創新高的成績，毛利率也從去年的3.78％提高到今年第二季的4.33％。雖然，受美中貿易戰衝擊，聯強第三季營收成長下滑，在企業普遍為全球經濟前景憂心下，杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75％蓋總部。
　
　　這是他口中「百年的事情」，意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中，也體現聯強30幾年來，無論是賣規格化的手機、電腦，或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務，背後所奉行的同一套信念：制度化管理。
　
　　從一面窗簾，看杜書伍這位「細節控」，如何由小見大，貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要：
　
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
　
　　聯強很重要的文化，是不斷的從經驗中去整理、提煉，變成一套一套的知識，然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化，這是我們的信仰。
　
　　過去，我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓，漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算，就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
　
　　第一， 我們很注重柱子的距離。這次我跟他（建商）講，（柱距）可不可以多給我20公分？20公分就差將近20％的座位，我本來可以排5排（座位），變成排4排。大家都不注意這個，所以使用坪效很差。
　
　　第二， 我們對房間格局有一套標準規範，只有大、中、小3個尺寸，可以當辦公室、會議室、儲藏室等等，涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人，也可做高階主管辦公室；中會議室大概是6到8人；小空間大概（容納）4人。
　
　　所有的東西都設想好，就是這樣的規格，不需要第四種。像這個辦公室（指目前租用的總部），我們住了30幾年，格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面，其實，學會了一個法則，就是要把複雜的東西簡單化，才能夠讓很多人會用。
　
　　做系統的人都知道，一定要模組化，模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是，那我到底要兜多少東西？就像套餐，前菜有3種，你要選哪一個？後面的甜點，你要咖啡還是茶？好像在玩拼圖，但它有個規則，所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售，一定要走到這樣的階段。
　
　　我先講一個故事。1978年，我負責推廣英特爾micro process（微處理器）。第一件事，是開課訓練客戶的工程師，後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
　
　　整個流程的SOP設計好後，就叫助理去做，我就去忙另一件事。（但）當我回過頭來再看課程，已經零零落落，把它弄好後，再回去看我原本做的事（指當時在神通電腦負責快訊），也是零零落落。
　
　　那時我就問自己，我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎？只有在這2件事情上來來回回？假如不是的話，我應該要注意什麼？
　
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
　
　　後來，我就盯著他（助理）養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成，就會有一搭沒一搭的，到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
　
　　我們（聯強）的組織怎麼做？首先，公司每一個人都要做月報，整理他的經驗、角色扮演，告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼，這個就是整理的功夫。
　
　　第二個是，我們很清楚，運作人員每天要不斷處理他面對的事物，其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開，總部有規畫人員，不斷蒐集每個國家的經驗，整理轉換成制度，制度又把它轉換成ERP（企業資源規畫系統），然後再給運作的人去用。
　
　　我們把經驗變成知識，把知識變成制度，制度變成我們的ERP，現在總部大概近400人在做這個事。
　
　　制度就是公司的know-how（訣竅）所在。很多人排斥制度，其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢？一定是要變成制度，讓大家去用它，然後產生對外的競爭力。
　
　　為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度？其實它不斷優化，不是說一個事情好像做好了，然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化，再加上經驗累積，不斷優化。
　
　　我們在買總部（討論設計）時，為了窗簾溝通很久。（因為）你走在馬路上，稍微注意一下，每一棟大樓都變得非常難看，就是窗簾，高高低低。
　
窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
　
　　除了美觀，要是不預先考慮好的話，窗台和窗簾中間一定有縫隙，不會完全契合，就會漏光。因為我們做事情常是分階段，外牆是營建去做，窗簾是裝修去做，然後使用者進來的時候，一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
　
商周問：窗簾漏光，影響會大嗎？
　
　　會干擾到員工的視覺，就會影響到他的感覺，然後室內燈光開得很亮，但感覺很暗，那整個辦公室的氛圍，就不是很舒適。我的理念是，辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
　
　　我們（未來總部的窗簾）是5層的，一片玻璃，後面再鍍一層膜，惰性氣體放中空（間），然後再一片玻璃，後面再一個百葉（窗簾），接著再一片玻璃等⋯⋯。
　
　　玻璃下面有一個小細縫，室內冷氣透過小細縫灌進窗內，外面進來的熱氣被推上去，在天花板小細縫排出去，進入迴風系統，節能效果非常好。其實仔細計算，長期下來，花這個錢是值得的。
　
　　買一件衣服，可能穿3到5年就可以再換，但是一棟樓可能是100年。若不（在使用設計上）投資，去蓋一個10年以後就會落伍的東西，那麼折舊下來成本更高。所以一開始，你可能要增加20％的營建費，但你可以（用）100年。
　
商周問：但是這些細節，需要由領導人來做嗎？
　
　　第一個就是新的事情，我一定會跳下去參與，因為，我自己也必須要了解新的事情，否則根本沒有辦法做判斷。
　
　　另外一個是，使用頻率低的，我會親自下去督導。使用頻率低代表，你經常會忘掉以前怎麼做，例如找辦公室，大家都沒有經驗，一輩子也不會買幾次房子。
　
　　漸漸我就會把它交給規畫單位，我會盯著他說，你們已經接手這個東西，所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住，除非是金額很大、不常做的事，那我會看著說他們有沒有注意到。
　
推測未來會怎麼樣？
用長期思維整合各部門
　
　　做一個CEO或者高級主管，有一個很重要的職責，叫作整合。因為（不同部門）功能跟功能之間的搭配，往往會有gap（斷層），做為一個高階主管，因為你懂各部門的情形，你就要去做整合。
　
　　我們的組織架構或者機制，大方向在早期就定下來，這也是因為我比較會長考，有好多東西我會去推演說，5年以後怎麼樣？10年以後會怎樣？我不斷去拆解這行業的架構，拆成一個個element（元素），每一個都會去優化。然後，隨著外在環境，這個element本身再去做比重的變化。
　
　　所以萬事都可規格化，某種程度的「萬用」，在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
　
原文網址：
https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
　
　
#連結閱讀：
1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
http://bit.ly/2pm4uIc
2. 聯強經營策略＝人才X系統制度X營運知識
http://bit.ly/323DSsw
3. 聯強全球營運總部 2024年落腳南港
http://bit.ly/2kl5oSy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

【聯強總裁：制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部　管最多的為何是一面窗簾？
　
文章出處：商業周刊 /作者：張庭瑜整理 /攝影：郭涵羚 /時間：2019.10.30
　
　　大家總說領導人應該「抓大放小」，但是，最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍，卻告訴商周，他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事，是窗簾。
　
　　去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商，近年布局數據中心、資安、雲端等領域，交出營收連續第三年創新高的成績，毛利率也從去年的3.78％提高到今年第二季的4.33％。雖然，受美中貿易戰衝擊，聯強第三季營收成長下滑，在企業普遍為全球經濟前景憂心下，杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75％蓋總部。
　
　　這是他口中「百年的事情」，意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中，也體現聯強30幾年來，無論是賣規格化的手機、電腦，或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務，背後所奉行的同一套信念：制度化管理。
　
　　從一面窗簾，看杜書伍這位「細節控」，如何由小見大，貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要：
　
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
　
　　聯強很重要的文化，是不斷的從經驗中去整理、提煉，變成一套一套的知識，然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化，這是我們的信仰。
　
　　過去，我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓，漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算，就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
　
　　第一， 我們很注重柱子的距離。這次我跟他（建商）講，（柱距）可不可以多給我20公分？20公分就差將近20％的座位，我本來可以排5排（座位），變成排4排。大家都不注意這個，所以使用坪效很差。
　
　　第二， 我們對房間格局有一套標準規範，只有大、中、小3個尺寸，可以當辦公室、會議室、儲藏室等等，涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人，也可做高階主管辦公室；中會議室大概是6到8人；小空間大概（容納）4人。
　
　　所有的東西都設想好，就是這樣的規格，不需要第四種。像這個辦公室（指目前租用的總部），我們住了30幾年，格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面，其實，學會了一個法則，就是要把複雜的東西簡單化，才能夠讓很多人會用。
　
　　做系統的人都知道，一定要模組化，模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是，那我到底要兜多少東西？就像套餐，前菜有3種，你要選哪一個？後面的甜點，你要咖啡還是茶？好像在玩拼圖，但它有個規則，所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售，一定要走到這樣的階段。
　
　　我先講一個故事。1978年，我負責推廣英特爾micro process（微處理器）。第一件事，是開課訓練客戶的工程師，後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
　
　　整個流程的SOP設計好後，就叫助理去做，我就去忙另一件事。（但）當我回過頭來再看課程，已經零零落落，把它弄好後，再回去看我原本做的事（指當時在神通電腦負責快訊），也是零零落落。
　
　　那時我就問自己，我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎？只有在這2件事情上來來回回？假如不是的話，我應該要注意什麼？
　
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
　
　　後來，我就盯著他（助理）養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成，就會有一搭沒一搭的，到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
　
　　我們（聯強）的組織怎麼做？首先，公司每一個人都要做月報，整理他的經驗、角色扮演，告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼，這個就是整理的功夫。
　
　　第二個是，我們很清楚，運作人員每天要不斷處理他面對的事物，其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開，總部有規畫人員，不斷蒐集每個國家的經驗，整理轉換成制度，制度又把它轉換成ERP（企業資源規畫系統），然後再給運作的人去用。
　
　　我們把經驗變成知識，把知識變成制度，制度變成我們的ERP，現在總部大概近400人在做這個事。
　
　　制度就是公司的know-how（訣竅）所在。很多人排斥制度，其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢？一定是要變成制度，讓大家去用它，然後產生對外的競爭力。
　
　　為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度？其實它不斷優化，不是說一個事情好像做好了，然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化，再加上經驗累積，不斷優化。
　
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商周問：窗簾漏光，影響會大嗎？
　
　　會干擾到員工的視覺，就會影響到他的感覺，然後室內燈光開得很亮，但感覺很暗，那整個辦公室的氛圍，就不是很舒適。我的理念是，辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
　
　　我們（未來總部的窗簾）是5層的，一片玻璃，後面再鍍一層膜，惰性氣體放中空（間），然後再一片玻璃，後面再一個百葉（窗簾），接著再一片玻璃等⋯⋯。
　
　　玻璃下面有一個小細縫，室內冷氣透過小細縫灌進窗內，外面進來的熱氣被推上去，在天花板小細縫排出去，進入迴風系統，節能效果非常好。其實仔細計算，長期下來，花這個錢是值得的。
　
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商周問：但是這些細節，需要由領導人來做嗎？
　
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　　做一個CEO或者高級主管，有一個很重要的職責，叫作整合。因為（不同部門）功能跟功能之間的搭配，往往會有gap（斷層），做為一個高階主管，因為你懂各部門的情形，你就要去做整合。
　
　　我們的組織架構或者機制，大方向在早期就定下來，這也是因為我比較會長考，有好多東西我會去推演說，5年以後怎麼樣？10年以後會怎樣？我不斷去拆解這行業的架構，拆成一個個element（元素），每一個都會去優化。然後，隨著外在環境，這個element本身再去做比重的變化。
　
　　所以萬事都可規格化，某種程度的「萬用」，在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
　
原文網址：
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000524
　
　
#連結閱讀：
1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
http://bit.ly/2pm4uIc
2. 聯強經營策略＝人才X系統制度X營運知識
http://bit.ly/323DSsw
3. 聯強全球營運總部 2024年落腳南港
http://bit.ly/2kl5oSy
　
🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團，2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
🎯知識與經驗的分享，是我們回饋社會的方式。

#李登輝總統讓台灣收穫美中貿易戰的甜美果實

台灣智庫最新民調指出，台灣歷任4位民選總統：李登輝、陳水扁、馬英九、蔡英文，民眾對於兩岸事務或國際經貿方面，最滿意李登輝的能力。

其中，李登輝的「戒急用忍」政策獲得壓倒性支持，台灣民眾普遍認為「戒急用忍」政策成功避免了台灣產業迅速流失空洞化，保護了台灣產業的獨立性，更促使台灣科技的產業升級，進而產生了領先全球的半導體產業鏈與台灣的驕傲台積電。

「戒急用忍」政策避免台灣的技術資金全部流向中國的同時，李登輝並沒有閉關自守使台灣故步自封，他推動了台灣參加APEC（亞太經濟合作會議）、加入GATT（關稅暨貿易總協定），在解除關稅壁壘的全球經濟大勢中為台灣找到了一席之地，奠定了台灣貨行銷全球的基礎。

2018年7月6日，美國政府對第一批中國輸美商品課徵25%關稅，美中貿易戰正式開打，從此世界局勢進入一去不復返的歷史節點。

為了抵制中國製造，美國不僅僅課徵關稅禦敵於國土之外，從2020上半年開始，美國公開表示希望和台灣、日本、歐盟合作，打造新的科技製造供應鏈，避免國際社會被中國綁架。因為中國動輒以龐大的供應體系作為威脅，藉以達成自私的政治目的。

台灣之所以能成為與日本、歐盟相提並論的經濟體，就是因為李登輝的「戒急用忍」政策替台灣保住了獨立且強大的科技產業及製造供應鏈，台灣才能成為美國「重組安全供應鏈」及「乾淨網路計畫」的重要夥伴。

「戒急用忍」政策養大了台灣科技業，再加上美國政策的偏愛，造就如今台股超過萬四的榮景。台積電市值一舉突破4100億美金，擠身成為世界十大公司，知名大廠如AMD、APPLE，都使用台積電的先進製程，可謂是台灣的護國神山，半導體製造業因此成為台灣穩固不敗的科技矽盾。

#台灣的半導體產業又是如何走到今日盛況呢？

1990年代，李登輝前總統執政時期，台灣面臨台幣升值壓力，勞動力成本亦大幅上升，台商為了壓低成本選擇出走，正好中國正在沿海城市進行改革開放，大量勞力密集為主的台商跑去中國投資，甚至技術密集的高科技產業也蠢蠢欲動，認為中國前景一片大好，其中就包含當時被稱為「晶圓雙雄」的台積電和聯電。

台商想到中國賺錢，想要利用中國便宜的土地人力，想要中國近乎零管制的污染排放，這樣就不用進行有風險的產業升級和技術研發，進而零風險的發大財。但是時任總統的李登輝先生越過眼前發大財的誘惑，看到的是台灣產業空洞化的未來，沒有實業的經濟將會失去動能，非常有可能邁入收入陷阱，甚至是如同日本的失落十年。

李登輝前總統因此發布「戒急用忍」政策，禁止高科技及基礎建設赴中投資，單一投資在 5,000 萬以上的項目則需專案審核。而政策目的正是要讓實業留在台灣，尤其是最可能讓台灣進行產業升級的半導體科技產業。

事後證明，「戒急用忍」政策讓半導體產業根留本土，今日的台灣才會有蓬勃發展的科技園區。也因為「戒急用忍」，台灣才得以保持相對獨立自主的經濟體系與科技供應鏈，進而符合美國的需求，成為2020年安全供應鏈重組的重要夥伴，以及5G乾淨網路的預備成員。如果當初台灣產業一股腦地前往中國，不僅會造成國內產業空洞化，更會使台灣與中國的水乳交融更加徹底，台灣也必然會成為美中貿易戰的犧牲品，而非從中獲益成為東亞經濟成長居冠的國家。

大舉前進中國的聯電榮譽董事長曹興誠在 2020 年初表示，「如果能重來，我希望我們沒有到大陸協助設廠」。這句話，對照 24 年前李登輝提出「戒急用忍」時所說的「台灣的晶圓代工廠能晚一天去大陸，就晚一天，這樣對台灣來說才是好事。」

李登輝前總統留下的治國思維，我們應該要好好研讀利用，藉以照亮目前混沌未明的國際局勢。早在20年前李登輝前總統就說過以自由化／國際化為包裝的全球經濟體系需要改變，這個體系太過便利中國從中上下其手，這點也在美中貿易戰的背景下獲得證明。

在登輝伯過世時，我稱阿輝伯為台灣國父，不僅僅是因為他對台灣民主的偉大貢獻，更因為他為台灣方方面面留下的決策，至今仍嘉惠台灣人民。李登輝學為台人指明前路，我相信阿輝伯會在天上一直護佑著台灣人民。天佑台灣。