【其實,我們最不需要的就是政治、對立、猜忌、口水,才是同島一命】
午後窗外傳來下雨聲,相信大家都祈禱能夠變成豪雨,氣溫也下降了,但政治對立、攻擊、緊張、不安是否也降溫了?所有人都知道關鍵在「疫苗」。
近半年來,提供疫苗來源、訊息,身為執政黨總召是最容易被找到的,我想大概聽過、接觸過的,絕對不少於其他政治人物。這中間有熱心、救人、為牟利,或道聽途說,皆有,但出發點最純正,沒有政治意圖,只想救人,又願意自己慷慨解囊轉贈政府,挖空心思、鍥而不捨的努力,最佩服的就是郭台銘董事長。
本月23日以來,到今也一星期了,不管見面、通話,事實上來來回回從未間斷,因郭董明知難為,卻從未放棄,這應該是「關公俠義精神」的人格特質,及凡事努力到最後一刻的鬥志使然。
〈首先〉
全世界不可能有政府會放任疫情嚴重而不解決。執政黨也不會笨到如此,這是常識。
不管防疫、紓困、振興,執政團隊從蔡英文 Tsai Ing-wen總統、蘇貞昌院長、各部會首長、民進黨執政縣市首長,甚至民進黨立法院黨團成員、全國醫療團隊,所有系統全方位動起來,無不竭盡心力,不眠不休,全力衝刺,容或有不足之處,也接受各方意見,不斷改進,因這一代台灣人面對的是前所未有的衝擊與危機,尤其不應該對行政團隊及 #陳時中 指揮官做無情粗暴的謾罵與攻擊,特別是假訊息不要亂傳,謠言止於智者,這比病毒更毒。
〈回到疫苗採購〉
「同島一命」希望是不分藍綠、全民共識才對,當然不該出現任何政治算計與利害,「政治應該止步」是最基本國民道德。
剛才14:00疫情記者會,陳時中部長對疫苗的態度也講的很清楚,精確的解釋應該是:「很歡迎,也很感謝各方提供疫苗來源的可行性,其實所言包括郭董、佛光山、孫文學校、縣市政府、企業,只要資料備齊,政府都會進行必要的行政了解與協助,包括爾後冷鏈運輸、施打、分配等行政及技術支援,終究疫苗採購也涉及法律、注射後之安全、政治及國際規範等問題,這是戰略物資,非一般採購,在在都須政府協助完成。」政府、民間充分合作,到國際上共同尋找任何可能性,就是如此,不是嗎?絕沒有預設立場會去擋誰,或設障礙門檻,是不分朝野、民間共同努力。
明天以後也許我們會看到,也樂見不同單位送件,就用此道理、原則、負責的態度來走下去,疫苗的取得沒有想像中那麼簡單,極其複雜,政府最後的把關及安全控管是必須的,盼早見疫苗的取得,才是同島一命。「政治止步」、「藍綠退位」,「攻擊、對立、猜忌、口水」,在成熟社會就此消失,這才是偉大的國家,這才是台灣人的驕傲!!
〈最後〉
也在此呼籲明天《嚴重特殊傳染性肺炎防治及紓困振興特別條例》就要在立法院處理,這是上週五(5/21日)朝野協商共識,也在院會宣讀過的結果,經過5/27、5/28兩次朝野協商,結論就等國民黨簽署。
明天的立法院希望朝野能合作,儘速通過追加預算,以解百業之困、百姓之苦。老柯拜託!!
#蔡英文 #郭台銘 #蘇貞昌 #陳時中 #立法院民進黨黨團
同時也有1部Youtube影片,追蹤數超過11萬的網紅部長,也在其Youtube影片中提到,感謝婚禮在70%降雨機率之下沒下雨 感謝婚禮剛好在疫情爆發前舉辦完成 感謝當天前來現場的所有賓客與協助活動的人員團隊 感謝現在當下疫情防疫第一線的人員守護著台灣 請大家持續遵守防疫規範與SOP 非必要勿出門、勿群聚、勿邀情朋友到家中 一起對抗新冠肺炎 - 婚宴場地:君品淡水嘉廬 男仕西服:韓國藝匠 ...
冷熱衝擊規範 在 杜書伍 聯強集團總裁 Facebook 八卦
【聯強總裁:制度是我們的信仰】
杜書伍砸50億蓋新總部 管最多的為何是一面窗簾?
文章出處:商業周刊 /作者:張庭瑜整理 /攝影:郭涵羚 /時間:2019.10.30
大家總說領導人應該「抓大放小」,但是,最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍,卻告訴商周,他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事,是窗簾。
去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商,近年布局數據中心、資安、雲端等領域,交出營收連續第三年創新高的成績,毛利率也從去年的3.78%提高到今年第二季的4.33%。雖然,受美中貿易戰衝擊,聯強第三季營收成長下滑,在企業普遍為全球經濟前景憂心下,杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75%蓋總部。
這是他口中「百年的事情」,意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中,也體現聯強30幾年來,無論是賣規格化的手機、電腦,或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務,背後所奉行的同一套信念:制度化管理。
從一面窗簾,看杜書伍這位「細節控」,如何由小見大,貫徹「規格帶來效率」的經營思考。以下是他口述摘要:
柱距、坪數模組化
連蓋辦公室都有SOP
聯強很重要的文化,是不斷的從經驗中去整理、提煉,變成一套一套的知識,然後知識就可以成為公司決策的一套制度。所有東西都可以制度化,這是我們的信仰。
過去,我們在全球蓋了很多運籌中心、辦公樓,漸漸整理出一套蓋的時候要注意哪些事。把公設、格局、租金跟物業費都涵蓋進來計算,就能夠比較不同大樓的「每工位使用成本」。
第一, 我們很注重柱子的距離。這次我跟他(建商)講,(柱距)可不可以多給我20公分?20公分就差將近20%的座位,我本來可以排5排(座位),變成排4排。大家都不注意這個,所以使用坪效很差。
第二, 我們對房間格局有一套標準規範,只有大、中、小3個尺寸,可以當辦公室、會議室、儲藏室等等,涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人,也可做高階主管辦公室;中會議室大概是6到8人;小空間大概(容納)4人。
所有的東西都設想好,就是這樣的規格,不需要第四種。像這個辦公室(指目前租用的總部),我們住了30幾年,格局幾乎沒有變。在我們這個行業裡面,其實,學會了一個法則,就是要把複雜的東西簡單化,才能夠讓很多人會用。
做系統的人都知道,一定要模組化,模組化代表每一個地方都可以換。而客製化就是,那我到底要兜多少東西?就像套餐,前菜有3種,你要選哪一個?後面的甜點,你要咖啡還是茶?好像在玩拼圖,但它有個規則,所以你很好拼。系統要能夠大量去銷售,一定要走到這樣的階段。
我先講一個故事。1978年,我負責推廣英特爾micro process(微處理器)。第一件事,是開課訓練客戶的工程師,後來我規畫了怎樣報名、報名費怎麼收、上課時要準備什麼東西等。
整個流程的SOP設計好後,就叫助理去做,我就去忙另一件事。(但)當我回過頭來再看課程,已經零零落落,把它弄好後,再回去看我原本做的事(指當時在神通電腦負責快訊),也是零零落落。
那時我就問自己,我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎?只有在這2件事情上來來回回?假如不是的話,我應該要注意什麼?
不是建完制度就沒事……
重點在養成紀律、隨時優化
後來,我就盯著他(助理)養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成,就會有一搭沒一搭的,到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
我們(聯強)的組織怎麼做?首先,公司每一個人都要做月報,整理他的經驗、角色扮演,告訴我這個月做了什麼、看到什麼、發現什麼,這個就是整理的功夫。
第二個是,我們很清楚,運作人員每天要不斷處理他面對的事物,其實沒有比較長的時間能夠靜下心來做規畫。我們政策是把分工拆開,總部有規畫人員,不斷蒐集每個國家的經驗,整理轉換成制度,制度又把它轉換成ERP(企業資源規畫系統),然後再給運作的人去用。
我們把經驗變成知識,把知識變成制度,制度變成我們的ERP,現在總部大概近400人在做這個事。
制度就是公司的know-how(訣竅)所在。很多人排斥制度,其實他就是排斥know-how。know-how怎麼樣轉化成公司優勢?一定是要變成制度,讓大家去用它,然後產生對外的競爭力。
為什麼常設總部有這麼多人在規畫制度?其實它不斷優化,不是說一個事情好像做好了,然後就一勞永逸。要隨著外在時空、環境的變化,再加上經驗累積,不斷優化。
我們在買總部(討論設計)時,為了窗簾溝通很久。(因為)你走在馬路上,稍微注意一下,每一棟大樓都變得非常難看,就是窗簾,高高低低。
窗簾漏光、節能效果
考驗領導人連貫思考能力
除了美觀,要是不預先考慮好的話,窗台和窗簾中間一定有縫隙,不會完全契合,就會漏光。因為我們做事情常是分階段,外牆是營建去做,窗簾是裝修去做,然後使用者進來的時候,一看就傻眼了。這些都是連貫思考的問題。
商周問:窗簾漏光,影響會大嗎?
會干擾到員工的視覺,就會影響到他的感覺,然後室內燈光開得很亮,但感覺很暗,那整個辦公室的氛圍,就不是很舒適。我的理念是,辦公室就要簡潔、優雅、明亮。
我們(未來總部的窗簾)是5層的,一片玻璃,後面再鍍一層膜,惰性氣體放中空(間),然後再一片玻璃,後面再一個百葉(窗簾),接著再一片玻璃等⋯⋯。
玻璃下面有一個小細縫,室內冷氣透過小細縫灌進窗內,外面進來的熱氣被推上去,在天花板小細縫排出去,進入迴風系統,節能效果非常好。其實仔細計算,長期下來,花這個錢是值得的。
買一件衣服,可能穿3到5年就可以再換,但是一棟樓可能是100年。若不(在使用設計上)投資,去蓋一個10年以後就會落伍的東西,那麼折舊下來成本更高。所以一開始,你可能要增加20%的營建費,但你可以(用)100年。
商周問:但是這些細節,需要由領導人來做嗎?
第一個就是新的事情,我一定會跳下去參與,因為,我自己也必須要了解新的事情,否則根本沒有辦法做判斷。
另外一個是,使用頻率低的,我會親自下去督導。使用頻率低代表,你經常會忘掉以前怎麼做,例如找辦公室,大家都沒有經驗,一輩子也不會買幾次房子。
漸漸我就會把它交給規畫單位,我會盯著他說,你們已經接手這個東西,所以就不斷往前滾動。我不會被老的事情綁住,除非是金額很大、不常做的事,那我會看著說他們有沒有注意到。
推測未來會怎麼樣?
用長期思維整合各部門
做一個CEO或者高級主管,有一個很重要的職責,叫作整合。因為(不同部門)功能跟功能之間的搭配,往往會有gap(斷層),做為一個高階主管,因為你懂各部門的情形,你就要去做整合。
我們的組織架構或者機制,大方向在早期就定下來,這也是因為我比較會長考,有好多東西我會去推演說,5年以後怎麼樣?10年以後會怎樣?我不斷去拆解這行業的架構,拆成一個個element(元素),每一個都會去優化。然後,隨著外在環境,這個element本身再去做比重的變化。
所以萬事都可規格化,某種程度的「萬用」,在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
原文網址:
https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…
#連結閱讀:
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2. 聯強經營策略=人才X系統制度X營運知識
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🌏聯強國際為亞太第一大、全球第二大資通訊通路集團,2018年全球營收規模突破台幣1兆2,400億元。
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文章出處:商業周刊 /作者:張庭瑜整理 /攝影:郭涵羚 /時間:2019.10.30
大家總說領導人應該「抓大放小」,但是,最近宣布將斥資逾50億元、在南港蓋新總部的聯強總裁杜書伍,卻告訴商周,他為這棟大樓花最多時間溝通的一件事,是窗簾。
去年剛度過30週年的全球第二大3C通路服務商,近年布局數據中心、資安、雲端等領域,交出營收連續第三年創新高的成績,毛利率也從去年的3.78%提高到今年第二季的4.33%。雖然,受美中貿易戰衝擊,聯強第三季營收成長下滑,在企業普遍為全球經濟前景憂心下,杜書伍仍決心投入超過1年淨利的75%蓋總部。
這是他口中「百年的事情」,意指要讓這棟樓的投資價值歷百年而不衰。籌畫過程中,也體現聯強30幾年來,無論是賣規格化的手機、電腦,或者是近年切進少量多樣、客製化的物聯網以及雲端服務,背後所奉行的同一套信念:制度化管理。
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第一, 我們很注重柱子的距離。這次我跟他(建商)講,(柱距)可不可以多給我20公分?20公分就差將近20%的座位,我本來可以排5排(座位),變成排4排。大家都不注意這個,所以使用坪效很差。
第二, 我們對房間格局有一套標準規範,只有大、中、小3個尺寸,可以當辦公室、會議室、儲藏室等等,涵蓋所有用途。大房間可以坐12個人,也可做高階主管辦公室;中會議室大概是6到8人;小空間大概(容納)4人。
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那時我就問自己,我杜書伍這輩子只能做2件事情嗎?只有在這2件事情上來來回回?假如不是的話,我應該要注意什麼?
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後來,我就盯著他(助理)養成習慣、上軌道。因為習慣還沒有養成,就會有一搭沒一搭的,到後來整個SOP就不存在了。這是我在很年輕的時候就體悟到的管理重點。
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所以萬事都可規格化,某種程度的「萬用」,在聯強裡一直是存在、慣用的概念。
原文網址:
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000524
#連結閱讀:
1. 聯強連續17年獲台灣最佳國際品牌
http://bit.ly/2pm4uIc
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冷熱衝擊規範 在 部長 Youtube 的評價
感謝婚禮在70%降雨機率之下沒下雨
感謝婚禮剛好在疫情爆發前舉辦完成
感謝當天前來現場的所有賓客與協助活動的人員團隊
感謝現在當下疫情防疫第一線的人員守護著台灣
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婚宴場地:君品淡水嘉廬
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平面攝影:The Stage
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