▎交通沉痾代價痛，工安改革何時動？
台鐵太魯閣號遭包商工程車滑落撞擊的意外，造成台鐵史上最嚴重、目前共51死178傷的火車事故慘劇。事發至今一天有餘，第一時間全國上下都以救災為先，共同為傷者與罹難者家屬祈禱，也為不幸身故的死者默哀。
但國人也要忍不住質問，這樣的悲劇是如何發生的、誰該負責？如何減少未來再次發生意外的風險？
一個包商工地主任的「無心疏失」，卻釀成如此大規模的傷亡事故，難道其中沒有任何管理問題與系統性風險該檢討？
檢視整起案件背後的問題以及各方提供的資訊，虹安發現這起火車事故背後實在有太多被忽略的結構性沉痾與原本可避免的問題：
1⃣️廠商紀錄不良、工安品質堪慮：
台鐵發包廠商「義祥工業社」的負責人李義祥過去已有諸多不良紀錄，包括2007年涉嫌圍標自強外役監鋪設琉璃鋼瓦標案、2008年違反政府採購法被花蓮地院判刑6個月易科罰金、2014年偽造承包工程當中用以維護工安的圍堰照片及施工日誌，今年2月才三審定讞被判有期徒刑6個月，以及2014年其員工駕駛疑似故障的工程車而跌落山谷身亡。但這樣的公司負責人卻在5年來透過不同公司名稱（義程營造）拿了政府金額高達2億元的19個工程標案，義祥工業社5年來更有15筆違規開罰紀錄。
#為何這樣的問題廠商還可繼續承包政府工程？
#政府的稽核與評鑑機制是否已經失靈？
2⃣️鐵路局監督與品管責任勿逃避：
無論是以國家治理責任或企業管理QC品質控制的角度檢視，儘管今天出問題是承包商，包括監造都有責任，發包與管理稽核的鐵路局又怎可卸責？竟然還傳出台鐵內部有幕僚建議將責任推給承包商和監造商，以降低台鐵的責任與負評等訊息，人民絕對難以接受！
台鐵應該嚴正面對自己的管理疏漏並大刀闊斧改革。舉例來說，有曾擔任工程品管人員的網友在PTT撰文指出，由於政府評鑑流於形式、中小型維修工程案利潤低，業界管理能力和安全紀錄好的營造廠不太會投標這類小工程案，因此大量工程流標後，時常又會回頭放寬審核標準，導致承作廠商品質參差不齊。而勞安及安全衛生管理費用編列佔比也過低，更遑論進階安管設備的編列。
#台鐵是否有針對各個工程案件的工安品質做好把關？
此外，造成此次事故工程車所屬的「#鐵路行車安全改善六年計畫」，該工程標牌顯示今年1月20日就該完工，卻產生延宕狀況施工至今，是否有廠商趕工鋌而走險造成風險管控失靈？台鐵指出是因水土保持問題申請展延，但就連展延申請程序都仍在進行中，為何仍可施工？難道台鐵都要推說這全是承包商的問題？
3⃣️台鐵局長無人敢當，徒增管理風險？
自從2018年普悠瑪號事故發生後，台鐵局長換人做，而前任局長張政源今年1月14日退休就由交通部次長祈文中代理至今，這一代就是三個月，至今懸缺。根據媒體報導指出，台鐵因為事故危機不斷，局長人選不但沒人敢推薦，更沒人敢當！然而無人敢領導、推託怕事的態度，就能讓意外不再發生？還是反而造成風險的增加？台鐵人事任命的延宕與推諉不前，這個政治責任請問是誰要來扛？還敢說有政府會做事？政府到底在哪裡？
#沒政府敢扛責？
相關問題可能還有很多，有待大家共同討論與挖掘。虹安在這裡想就目前看到的情況提出簡要的建議與解方：
1⃣️ 落實廠商品管、工安品質重新檢視：
當政府體系保護自己、保護廠啇，都不得罪人就都不會真正面對問題。嘗試把問責推給法律，但司法是「無罪推論」，除了蒐證不易，官員更不會積極尋找罪證，以免牽連自己的責任。最後當法院無法判罪，厰商就可以號稱「還我清白」，繼續投標、承包政府的工程標案，也持續放任工安風險蔓延。
台鐵以及行政院公共工程委員會，應限期內提出過去十年內有有紀錄不良、工安問題或有訴訟爭議之政府工程得標廠商名單，甚至是換個名字就捲土重來投標、承作政府案件的不良廠商名單，都應該要逐一檢視並重新審核，並徹底稽查進行中工程之工安及工程品質，以維護國家公共工程品質及人民生命財產安全。
2⃣️ 職安與工安風險態度的檢討與落實：
我國已是發達經濟體，但多次的事故意外不斷發生，顯見台灣營造產業對於工安意識的輕率亟待改進，包括我國的《職業安全衛生法》當中稽核措施與罰責過輕、職安人員待遇不足且不受工地友善對待等問題都持續為人所詬病。
台灣的營造設計法規與安全要求，到了工地現場變成一份份需要簽名與打勾的文書表格，但究竟有多少真正落實？此次意外，無論是學者專家或相關從業人員都指出 #肇禍工地旁未設置安全圍籬 是一重大疏漏。即便台鐵指出在圍籬安全和防護設計合約都有規定要做，但承包廠商就是沒做，竟還曾是有圍籬造假前科的廠商，一再知法犯法、相關條文形同虛設，為何台鐵與廠商對於安全設施的落實與稽核如此漫不經心？
當年普悠瑪案提出的上百項改善計畫，今天又落實了多少？
一時貪圖方便的心態「車子停這裡一下沒關係」，在缺乏有效規劃的安全管控措施下，就輕易引發死傷如此巨大的災難。我們從工安意識的提升到相關法規的檢討落實，還有非常多要努力。
3⃣️ 安全措施的增加與落實：
此次意外後，許多人舉歐美或日本的工地安全及現場管理為例，認為台灣應可效仿，包括制度面的日本 #職業安全衛生管理體系，有效降低了一半的事故死亡率、全員責任式管理機制與重度的事故罰則，到器物面嚴格規範的現場施工設計與工地周邊安全防護等。勞動部早在2018年就有相關研究報告指出仿效日本工程安全輔導做法，可有效改善我國營造業工程安全、降低職業災害。
回到此次意外當中的情景：
a. 台鐵對於鐵道周邊沿線的淨空以保障行車安全負有明確責任，那麼靠近鐵軌的工地及道路邊坡，是否有規範停放各類車輛、工程物資如何堆放及危險物品放置處的明確規範或禁令？
b. 台鐵對於鐵路周邊工地現場的實時監控顯有不足，未來包括台鐵與行控中心的聯絡，是否能運用大數據資料與AI管理，交叉比對各項即時數據與影像，掌握列車行進時周遭工地的動態並回報給行控中心與列車駕駛，增加風險管控程度與駕駛反應時間？
c. 對於學者建議台鐵應效仿日本鐵路及我國高鐵在特定路段設置異物入侵系統警示來車，政府是否願意採納並儘速編列預算？
d. 此次意外傷亡巨大，有意見指出可能為緩解疏運需求而增加販售站票有關，太魯閣號每節車廂至多15名站票，意外發生時站票乘客遭拋離受傷風險更大，未來是否重新檢討站票販售機制？
以上種種從注重工程安全意識的重新建立、工安稽核與廠商品管制度檢討到鐵路及工地安全措施的增強，其實有許多都是長年累積下來的積弊陳痾。一次次的慘痛傷亡不斷提醒國人，我們還有很多事沒做，或者沒有做好。
虹安誠摯希望，我們不該一次又一次經歷這樣慘痛的教訓、付出如此多珍貴的國人同胞性命，卻一次又一次在輕忽風險、疏於做出改變當中等待下一次悲劇降臨。
願罹難者安息，也持續為生者與家屬祈禱。但在祈禱以外，我們還可以做得更多、做得更好。
當救災告一段落，檢討與改進的腳步刻不容緩！
#文長因為語重心長
管理 員工 ptt 在 [心得] 管理職心得分享初階經理的眼淚- 看板Salary - 批踢踢實業坊 的八卦
前幾天跟BOSS開了個會談一下隔年的銷售計畫。因為彼此都很瞭解狀況而且大概也都知道
該怎麼做，所以不用15分鐘就把事情談完。因為還有很多時間所以我就隨口問了一下，最
近工作如何狀況如何？沒想到這一問打開了她的情緒閘門，大概宣洩了至少20分鐘。內容
大致上是她覺得壓力很大，因為下面的人除了我跟另外一位新人，其他幾乎都叫不動。報
告不交、該執行的計畫不做，需要的資訊問不到等等，總之就是一整個無力。說著說著就
哽咽了起來，雖然遠距會議看不到臉，但很明顯的她掉下了眼淚。當下我除了安慰她、幫
她加油打氣之外，也給了她一些建議。因為事實上她口中管不動的下屬，其實我都很熟，
我敢保證這些人都不是甚麼爛員工，事實上他們都曾經交出很棒的成績，但為何現在會讓
她覺得棘手呢？這個問題一直在我腦中盤旋。
今天就來聊聊初階經理這個工作吧。
甚麼是初階經理
這裡初階經理是指第一線有帶人的經理職。以業務經理來說，下面可能就會帶一
群第一線的業務員。所以這個位置正常來說就是從individual contributor踏入管理職的
第一步，可想而知這是一個很重要的分水嶺。基本上這一關可以直接區分出未來職涯的走
向。如果可以適應初階經理的職務而且不排斥，那麼未來就是會持續往上了。而有另外一
群人則是做過初階經理後，選擇退回第一線深化專業，並且從此不再踏上管理職的路線。
因為這完完全全是兩種不同的工作型態，不管哪一條路線都是個人選擇沒有孰優孰劣。
管理一詞的誤解
在中文裡面，我們對於經理的解釋通常會稱呼為管理職。這個說法其實很容易讓
人誤解，應該說絕大多數的人都被誤導了。以為一個經理就是要把下面的人、事、物"管"
好。但是只要有經歷過的人都知道，只有事跟物可以被管，人是無法被管的。只有兩種人
可以被管，囚犯跟學生。(現在應該只剩下囚犯...)，一般的職場，沒有人會被另外一個
人管的，相對於物品，其實人是要被領導的。所以一般我們說經理其實針對是你的責任領
域的管理，而這個責任包含了"領導"下屬。為什麼要提這個？因為這個誤解就是讓很多人
對於初階經理痛苦不已、甚至失望的癥結點。很多從第一線人員升遷到初階經理的人，都
很擅長自我管理，他們通常在個人工作表現都非常好，不管是時間管理、工作安排、專業
度等都非常優秀，甚至是團隊中數一數二的。通常這些人被拔擢成為初階經理的時候，往
往會想要用類似的"管理"方法去對待下屬。簡單來說就是把人當成物品來管理，並且錯誤
的以為人可以跟物品一樣依照你的意思擺放或控制。最容易犯的錯誤就是很熱血的想要"
讓團隊的所有人跟自己一樣成功"。一旦有這種想法，就開始踏入痛苦的深淵。
人、才是重點
只要去問問所有當過主管的人就知道，最麻煩的就是人。人是複雜的，這也是身為領導職
的最大挑戰。成功地領導一群人達到團隊的目標。這就幾乎可以當成是所有管理職的最終
目標。這個簡單的一句話，卻可以讓你投入一輩子。初階經理之所以會是初階，最主要的
原因是面對管理人員的同時，並不需要思考策略或是願景。大部分的初階經理都是負責自
己原本的團隊，而團隊成員做的事情正好是自己以前做的事情，也就是說他一上任就可以
很清楚地了解自己的團隊人員從事的工作內容是甚麼？要怎麼做？標準在哪裡？怎麼界定
優劣？所以初階經理可以把大部分的心力放在學習如何領導。但是很多新手經理還是會把
重心放在工作上而不是人。如果我告訴你80%的心力其實應該放在下屬本身，而不是下屬
的工作，你們一定會覺得很驚訝。但事實就是如此，道理很簡單。人之所以會努力工作是
因為有動機，身為經理的重點是發掘下屬的動機驅動因子。每個人的驅動因子很不一樣，
可能是成就感，可能是錢，可能是工作環境，可能是主管，可能是樂趣等等。最麻煩的事
情是，每個人都不會只有一種驅動因子，而且驅動因子的效力也不是不變的。舉例來說：
給下屬獎金也許是一種驅動因子，但是久了你會發現，獎金的驅動力越來越低。又或者是
有的人喜歡嘗試新鮮的工作內容，這種人你就要持續不斷給予新的刺激，否則動機會快速
消退。尋找驅動因子並且確保下屬不斷地保持動機(motivation)與投入(engagement)是經
理最重要的工作之一。這個動機找到了，其實不太需要擔心員工的績效，因為有動機，所
以他自己會想辦法，你只要適時給予引導即可。當然有的人會反問，有些新人甚麼都不懂
，只給予動機他還是不會做呀。沒錯！對於工作上的直接指導是一定會有的，但我認為動
機仍然優先。若沒有先催生動機，那麼後續給予的所有指導效果都會很差。
也許你們會覺得怎麼這麼麻煩，我忙都忙死了，還要去管下屬的心情怎麼樣？有沒有動機
？這就是公司交代要做得任務，就是要做呀....
但是請記得，沒人說這是個輕鬆的工作。領導本來就是個艱難的任務。只要你有帶人，你
等於是承擔了下屬的職涯的一段發展。說的誇張一點，你如果不認真對待這個工作，等於
是浪費下屬的人生。換成你是下屬，你會有什麼想法。但也因為這個工作如此重要、困難
，領導能力才有價值。做得好的人也不多，如果真的有興趣走這條路，就要有覺悟要持續
投入、付出，否則就干脆當個專業的第一線資深員工就好，否則不但累死自己也耽誤別人
。
總結來說，想要踏入經理這個職位，心態要正確。要領導人而不是管理人。只有物品可以
被管，人只能被領導。一旦決定投入經理的工作，就要以人為中心的來思考，因為團隊的
績效是靠這些人來達成的。如果無法瞭解下屬要的是甚麼，就沒辦法找到動機。沒有動機
就不會有好的成效。這個邏輯很簡單卻很少有人可以遵循。為什麼？因為大部分的人就是
懶。相較於從動機下手，還不如直接狗幹威脅命令來得輕鬆。
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