《商業週刊》說動業務大軍從敲大單變撿小單
十一月中旬，正值年底消費旺季，我們來到聯強位於林口的智慧運籌中心。每天從這裡送出去的3C產品超過十萬件，當你上網買電視，最快半天產品便從這出貨，由聯強的車隊送貨到府，還包辦安裝服務。
杜書伍說的變革也從這開始。
「一張訂單可能包含十個產品，該怎麼依據銷售狀況調整位置，讓產品先放在近的地方，一起揀貨、出貨、上車，幾乎不需要人力，這牽涉到很多因素。」聯強運籌品質管理室資深總監林憲群說。
為了切入多樣、少量的物聯網產品，過去三年，聯強每年資本支出逾九億元，一大部分即花在數位化升級，甚至導入AI系統，試圖提升運籌中心運作效率。
#技術升級導入AI效率增4點5倍
運算範圍從進貨、調度產品，到車隊走什麼路徑速度最快，連各地不同消費者行為，也影響運籌中心所需要備貨的種類、數量。AI系統必須先根據區域、氣候、淡旺季等因素，即時估計不同市場所需的備貨量，提高配貨的速度與準度，以降低存貨的耗損。
現在，VR裝置、無人機等新產品也都由聯強負責配送、維修。以前聯強員工只須待在門市等客人上門，如今卻得為了安裝一台電視、走進消費者家裡，仔細到連進門脫鞋、襪子穿什麼顏色，都有一套SOP（標準作業流程）。
從大單到小單，即便服務複雜度大幅提高，但有了AI支持，林口運籌中心導入智能自動揀料系統後，出貨效率比過去提升了約四．五倍。
然而，為了切入新事業，技術提升只是基礎，更深層改變，則在人心。
「基層員工整天看的是current business（當前業務），這占他心力很大一部分，你跟他談未來，但他轉頭面對的是當下每一筆交易啊，你怎麼做？」杜書伍直接點出其中難處。
另外，三年前聯強看準雲端商機，經過兩年的研究、開發，投資一億多元打造雲端業務自動化平台，提供企業軟硬體服務。其中關鍵，就是如何說服員工，讓他們願意低頭撿小單。
「我們花很多effort（努力）在這上面，到現在都還在調整中，」聯強澳洲總經理王其勳說。
去年三月，聯強開始在澳洲推廣雲端業務，最先遇到的困難，就是業務思維難以改變。
以前聯強業務賣筆電、手機等規格品給經銷商，一筆訂單金額動輒上百萬元，完成一次交易，業績馬上入袋，但雲端產品的銷售模式，卻完全顛覆業務的工作形態。
王其勳說明，因為雲端服務大多採租賃制，原本的訂單變成按月付款，合約時間長達兩、三年，不僅單筆收入大幅降低，業務還得針對不同客戶需求，打造客製化產品，服務時間也跟著拉長，初期經營起來不只費工，還缺少成就感。「他們（業務員）很容易無感，因雲端業務是細水長流，好像對業績貢獻沒什麼感覺……。」
#單位分拆改組銷售品項多一倍
為了讓業務人員動起來，聯強從KPI（關鍵績效指標）改起，從過去看重訂單金額，改成每位業務可帶進多少終端用戶，以及潛在用戶量等指標，並在原本的團隊外，另外建立新的業務團隊，由他們扮演先鋒，專心推廣雲端產品，將經驗傳授給其他業務，加快新事業成長速度。
如今，雲端業務雖然占聯強澳洲分公司營收不到一％，但過去一年多來，每月營收都呈現倍數成長，截至今年六月，終端用戶數已達四十四萬戶。也因為產品組合逐漸優化，根據富邦投顧估計，今年聯強獲利可望達到四年來新高，每股稅後盈餘（EPS）上看三．六元。
身處變化快速的電子產業，杜書伍坦言，「壓力是很大，但這也是電子業迷人的地方。」因為，有變化，代表有新機會，為了跟上趨勢，聯強也必須像拳擊手一樣，隨時根據市場反應、調整策略。
如，有鑒於物聯網時代的客戶需求更多元，他連組織規畫都跟著變。
去年底，聯強將原本「產銷合一」的電子元件部門，改組成產品、業務單位獨立運作，各自專業分工。如此一來，產品單位就能和不同業務單位合作，幫業務在既有客戶群中，開拓更多商機。
但，對看遍產業三十年來變化的杜書伍來說，眼前已沒有猶豫空間。
「（產業）絕對不是一夜之間翻轉，你不要在那邊睡覺，別人都冒出頭了，還想說時間還早啊！等你再打盹一下的時候，人家早就長大了 。」
聯強的經驗證明，CEO推動變革，最難不在看見趨勢，而是如何放下舊思維，從細微處著手，將改變執行到底。
↩️↩️轉引自商業週刊No.1567期
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