《請掌權者放下拳頭，讓慈濟，慈悲救世吧！》
慈悲沒有止境，沒有終點，慈悲更沒有先後順序。
自總統蔡英文女士與慈濟證嚴法師視訊那天至昨日，慈濟基金會一直沒有收到政府的授權及採購BNT所需的免責條款聲明書。
他們為民請命，他們也為民著急。
之後，無情的政治，給了答案。
昨天下午指揮中心回答如下：
了解慈濟在採購疫苗上面非常急迫，「他們為善」不落人後，這樣的「心」我們是「很感謝」，但指揮中心還是會按照自己的步驟，讓前面兩家公司先進行並明確走了，隨後接續做，「速度可能比較快」。
此外，陳時中認為，「現階段有不同的人都來採購」，「恐會進行不冷靜，」，「但非常歡迎慈濟參加，我們會做最好的安排」。
https://news.tvbs.com.tw/life/1536487
托爾斯泰寫「戰爭與和平」，士兵可以此刻是弱者，下一刻是強者。
陳部長的談話，一段是拒絕，一段是歡迎：一句是慈悲，一詞是不必了。他不是文學家，他只是疫情中悲哀的平庸官員，為了附和決策者的意志，他打起了太極拳、他選擇放棄衆生。
他並不冷血，但為了保官位，他重重加入了冷血集團。
這不只是他一個人的悲哀，更是這個國度的疼痛。
民主化二十八年後，民主政體的答案變成是少疫苗、不救人，只顧萬人擁戴領導人面子尊嚴的政體嗎？
陳部長談到不讓慈濟基金會加入採購的理由非常外行：
1）如果大家都去採購。會影響到其他人的採購。
2）言下之意，慈濟基金會的慈悲，會打亂甚至延誤台積電及郭台銘為台灣採購疫苗的進度。
簡單估算一下，慈濟、郭台銘、台積電，三大慈悲之機構，全部為台灣採購的BNT只有1500萬劑。
在此之前，同一個星期，泰國政府正式下單兩千萬，菲律賓正式下單3000萬劑⋯⋯根據巴倫週刊，BNT-輝瑞公司光在六月已接到超過一億劑的訂單，這裡頭還不包括台灣。BNT的商購訂單已經到了2022年，明年年底。
所有瞭解疫苗採購的人，都知道全球疫苗短缺，惟一突破的方式是：加價及採購量大，才能早點拿到疫苗。
這是以色列、新加坡、加拿大、澳洲、日本⋯⋯的共同策略。
他們採購的疫苗涵蓋了所有人口數5至6針，這是準備把自己的人民從活的打成死的嗎？
當然不是。他們只是一個思維正常的政府，為了救老百姓，只有高價、量大、早購，才能得到疫苗。
從去年至今年二月，我看到惟三個嫌疫苗多，把國際疫苗砍單（台灣AZ從2000萬，砍到1000萬的），或是出口，或是代理不用的國家。
這三個國家，剛好是台灣、印度和，哈！中國。
三個都是爲了扶植沒有把握或是防護力低的的國產疫苗。
往事不堪回首，我不想再提。但往前看。政府學到教訓了嗎？
當下的決策呢？
我看到的是自出生沒見過的現象，掏出60億台幣的慈善捐贈者，向政府請求同意。
請政府同意我們，讓我們幫這塊土地上的人，買疫苗。
而人民一票一票選出來的統治者心態，口氣，高高在上，沒有抱歉，沒有真誠的感謝。
苦民所苦的是民間，是企業家，是慈善機構：但依照國際疫苗採購的規定，他們的大良善，必須得到政府關愛的眼神，才能得到，才能獲准，才能「慈悲救人」。
許多善良的台灣人，以為從此只要好好守在家中，一段時間之後，就會有1500萬劑BNT疫苗接種。
他們開始安心的過日子，承受當下的隔離。他們相信：明天會更好。
但實情之一是：總統府會面後九天（包括週末），購買BNT必需的政府授權書和免責條款聲明書，公文皆尚未送達。
遑論慈濟。
實情之二：郭台銘天天努力協調，日以繼夜，他知道慈濟可以參與，非常高興。他和證嚴法師聯絡，希望一起合作，量大才能順利採購。因為郭台銘是正常人，他是真的想幫助自己的同胞。
實情之三：如果是純粹台積電及永齡基金會的商業購買，我們的順序不會比其他早訂、而且疫情嚴重的國家早點買到。這也是爲什麼柯建銘告訴外界，郭台銘願意加價搶單的原因。
實情之四：慈濟志工過去二十年默默在全球的救災，尤其中東、敘利亞難民的安置，慈濟基金會的名聲在當地幾乎等同於無國界醫生組織。而BNT的創辦人是土耳其移民。他們比台灣掌握權力的人，更知道慈濟這些年來，在地震、內戰中⋯⋯幫助他們的族人，鄰國的難民，陸續二十年做了多少事。
BNT的創辦人不見得認識台灣，但他們認得慈濟。
我對慈濟風格的瞭解，做事向來都是準備妥當才行動。如果沒有把握短期內可以買到BNT，他們不會急著由執行長及律師等，正式公開遞件，申請「政府同意」，並發表公開聲明，盼為台灣盡一份大悲大慈、救人救命的心力。
結果現實中最可能最快可以買到疫苗的機構，被「盡力協調」（蔡英文）「歡迎」（陳時中）地拒絕了。
這些掌權者如此外行嗎？
我的答案，剛好相反。正是他們害怕慈濟若很快購買到BNT，會打亂了不可説的佈局，並且重創他們的聲望。
救人，救命，不是他們的優先考量。
那天我無意中驚訝知道公文尚未送出時，剛好地震。
大地有鐘聲嗎？
曾經台灣的民主歲月像兔子般逃走，它們曾經駐在我們的心懷，二十八年：我們以為民主體制的政府再糟，也是保護人民的，不是和人民的生命做對的。
但民主或許已成古老世紀的花束，某些意識形態或是利益，征服了民主制度。它徒具外型，內已枯朽。
事實上臺灣當今的權力掌握者，一生不曾犧牲一天走在民主化的道路上。她也忘了，台灣的民主是多少人坐穿牢底、失業一生、窮困潦倒、失意落寞換來的。
我們以為謊言只會出現於某些時代，或是某些特殊為了選舉的政治操作。
但在噩夢的洞穴裏，我們第一次學到在執政者溫柔微笑的眼神中，關於人命的正義，可以被冷看，被丟棄。人民對活著的渴望，被鞭打，被從尖叫聲逼成呻吟聲再逼成沉默。
慢慢地，慢慢地，我們集體演出一齣實境默劇，共同觀看還有多少血液，在領導者的心，流動著。
在號稱民主的台灣，慈悲躲在權力的陰影𥚃，慈悲被監視，被推遲、被示意⋯⋯被叫停。
但我衷心相信虛妄，不是慈悲的對手。
無論明天或未來，時間會審判。
——羅展鵬繪畫．敍利亞少女的祈禱
#團結防疫守台灣
商業思維是什麼 在 [心得] 《商業思維》為每一分努力定義價值- 看板book 的八卦
這篇文章和各位分享我在《商業思維 BUSINESS THINKING》這本書的所學。
我閱讀這本書學到的重點是：「價值溝通」。
網誌好讀版：
https://haosquare.com/business-thinking-value/
為什麼工作總是多到忙不完？為什麼自己的辛苦老闆看不到？要遠離這些煩惱，「商業思
維」是我們需要的武器。《商業思維》這本書從員工的角度介紹如何培養「老闆腦」：分
析工作的價值、並且針對最有價值的部分下功夫。
## 為什麼需要商業思維
### 溝通並創造綜效
或許你曾遇過，即使你拼命解釋你手上的任務有多複雜、主管還是叫你提前時程；或者，
你想請其他部門協助專案，對方擺出事不關己的姿態、一拖再拖？
在工作場合，專業領域與組織位階的差異使每個人的職責不同，然而，這不該是「不懂」
的藉口。業務說不懂研發、研發說不懂行銷、行銷說不懂財務，人人都互相不理解、甚至
互相指責，只會浪費時間跟心力在無效的溝通上。我們能從自己開始創造進步的方式，就
是練習商業的語言。
商業的語言是瞭解每項工作背後的「為什麼」、找出跨部門的共同目標：
- 嘗試傾聽不同專業的人承擔什麼責任
- 理解主管在乎的 KPI 與專案的關聯性
- 最重要的是，自己的工作如何與其他人在乎的目標產生連結
理解彼此共同的目標，縮短溝通的差距，才是創造綜效的第一步。
### 跟上世界的瞬息萬變
僅有「專業分工」已經不足以讓我們面對世界的快速變化，新的商業模式不斷地誕生，也
代表有許多工作與職能將慢慢被淘汰，我們早已不能只用「專注做好一件事」的方式在職
場生存。
「專家式通才，意味著有一門非常專精的技能，同時也廣泛涉獵其他領域。」《商業思維
》
《商業思維》提到的專家式通才，並不是指每樣技能都要熟練，而是強調價值溝通，這包
括了傾聽同仁的專業領域、以及定位自己如何高效地為團隊貢獻。隨著時空改變，價值之
所在也會改變，因此，每個人都需要當自己的老闆，隨時釐清每項工作的脈絡，找出自己
如何將專業與心力貢獻在最有價值的事情上，並且懂得透過商業語言與任何專家溝通合作
。透過有效的價值溝通，才能在商業模式與專案快速變化的環境，發揮專才、領導團隊。
價值溝通該如何實踐？你需要宏觀地分析組織戰略、以及微觀地將工作數字化。
## 如何實踐價值溝通
### 了解商業模式與企業戰略
公司是的目標是使命與願景，達成目標的手段就是盈利。《商業思維》提及，了解商業模
式是培養商業思維的前提，也就是要知道公司如何賺錢、以及為何沒賺到錢，思考方式包
括：
1. 透過盈利脈絡找出關鍵數據（KPI）
2. 了解創造與提升關鍵數據的過程、也就是營運方法
3. 找出現行策略規劃以及與目標之差距
4. 思考如何調整策略或營運方法來提升關鍵數據
整個組織的關鍵數據可能是淨利率或 APP 留存率等等，在財報上，我們能看到的毛利率與
淨利率，都只是一個概況的數字。實戰中，我們需要進一步解析關鍵數據的構成，一個基
本的思考模型是分析收入與支出：
- 收入：掌握創造收入的脈絡，《商業思維》認為客戶、產品、與通路是三大關鍵
- 主力銷售對象是誰
- 新舊用戶比例
- 產品銷售狀況、主力產品為何
- 通路銷售狀況、佈局
- 支出：可分為變動與固定成本
- 公司營收規模小，盡可能降低固定成本，將成本轉嫁到變動成本
- 公司營收規模增加，則要思考如何降低變動成本、而轉為固定成本
理解團隊在乎的關鍵數據以及公司收支的盈利脈絡後，我們掌握的是宏觀視野，你可以知
道自己可以為哪一方面的盈利脈絡貢獻價值。而要知道透過哪些營運活動或策略規劃可以
提升關鍵數據，我們需要微觀地進行數字化。
### Show me the money：數字化
「如果你無法說明正在做的事究竟有什麼價值，那你應該停止。」《商業思維》
大多時候，我們的工作來自「老闆說」、「主管說」，你真的知道自己在忙什麼嗎？如果
只知道該做什麼、卻不知道為何而做，就不會有創新突破的可能。要檢驗「為何而做」，
就需要數字化地衡量工作的價值。
作者在 MOPCON 的演講中舉例，假設你的工作是客戶服務、目標是提升顧客的滿意度，你
知道自己實際為公司產生多少價值嗎？
- 業務部門大聲地說他們當季業績幾千萬
- 客服部門說當季績效是提升滿意度 0.1 分
你覺得老闆會把公司資源挹注在哪呢？這就是數字化衡量工作的必要性。
企業的目標就是盈利，衡量工作如何貢獻盈利、提升關鍵數據，才能溝通自己的價值。以
此例而言，如果你身處客服部門，你就有責任計算出你努力提升的滿意度，對於
回購率產生了多少貢獻，更要計算提升回購率能增加多少業績。不只是回購，客戶服務帶
來的口碑推薦、退貨減少等等，任何你的工作內容、都需要算出跟公司盈利的關聯性，用
盈利數字讓所有人知道「自己的工作為何重要」。
每個工作者都需要理解戰略目標，並且數字化自己對目標的貢獻。這麼做可以讓自己的工
作績效更明確，不只是嚷著自己多努力、而是用數字客觀地表達自己為盈利貢獻了多少價
值。
## 如何高效行動
知道哪些工作有價值之後，更要追求如何提高工作效率。
### 敏捷：更快、更好、更有價值
敏捷是企業在不斷變化、不可預測的經營環境中善於應變的能力，其核心精神是及早且持
續交付有價值的結果，也就是：
- 更快：應變與調整得快、短週期交付
- 更好：交付出符合預期的結果
- 更有價值：方向與優先順序正確、符合戰略目標
實踐敏捷重要的觀念是：專案的價值是會變動的。我們只能為看得見的未來做決策，今日
所見的高價值決策、明日不見得同等重要，因此，團隊更需要短週期交付與快速反應，永
遠在做當下最有價值的專案。此外，專案價值不是平均分佈，應透過適當拆解後，選擇先
做專案最有價值的部分。《商業思維》認為，團隊需要接受不確定性、小步快跑、一旦出
現更有價值的工作就勇於變更計畫。
### 復盤
《商業思維》引用圍棋術語的復盤，強調階段性總結與反省目標達成進度，與行動本身同
樣都對效率提升相當重要，專案復盤的動作包括：
- 回顧目標
- 剖析行動方案成效
- 歸結原因
- 建立新假設
- 重新校準假設、行動方案、預期結果之間的邏輯關聯性
計劃的預期結果在實現之前都只是假設，復盤的目的也就是要驗證這些假設，確認採取某
行動是否真的能得到某結果；一旦有意外，就要做策略調整。因此，找到適中的復盤週期
相當重要，例如，如果產品營運專案半年才做一次復盤，還有辦法追查到第一個月的工作
成效嗎？
## 結語
《商業思維》介紹的觀念不是要讓你立刻成為下個發大財的創業家，而是在大小專案實戰
中該有的思維。不管你身在大型公司、國家組織、或者新創，都需要學會分析組織戰略、
數字化衡量你的工作目標與成效、並且更敏捷地在多變的環境中展現專業價值。我認為這
本書的內容是任何行業的工作者都需要培養的重要觀念、值得一讀。
--
如果你對《商業思維》這本書有更多興趣
我對書中寫的「流量池」營運方法另外寫了一篇學習心得
歡迎參考
https://haosquare.com/business-thinking-traffic-operation/
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 118.166.77.46 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1605337930.A.27E.html
※ 編輯: AgileSeptor (118.166.77.46 臺灣), 11/14/2020 15:13:26
... <看更多>